Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Две указанных выше причины позволяют вам проигнорировать астероидный риск. А вот еще две резонные причины отказаться от попыток управлять риском:

1. У риска незначительные последствия, и потому он не требует ослабления.

2. Это — чужой риск.

Конечно, спокойно проигнорируйте риск типа «Тед может захворать во вторник», поскольку эту потерю времени легко покрыть из предполагаемых мелких расходов. Только убедитесь, что этот риск не из тех, чьи последствия минимальны только при предварительной подготовке к ним. Если он именно из таких рисков, и вы хотите, чтобы с ним можно было справиться небольшими усилиями в случае его материализации, то не забудьте проделать необходимую предварительную работу. Если риск относится к кому-то другому, а не к вам, то обсуждение этого случая смотрите в главе 9.

Мы определили четыре достойных причины не управлять некоторыми рисками. Неудивительно, что большинство рисков, с которыми сталкивается ваш проект, не попадет ни в одну из этих четырех категорий. Именно они и составляют ваши реальные и значимые риски.

Почему в каких-то случаях вы не управляете реальными и значимыми рисками, угрожающими вашему проекту, а вместо этого рассчитываете на удачу, надеясь, что она им воспрепятствует? Например, положим, что проект попал к вам в форме личного вызова такого типа: «Я знаю, апрель — это трудный срок, потому-то я и поручаю эту работу вам!»

Когда проект появляется как вызов, он вынуждает рассчитывать на некоторую долю удачи. Если босс говорит вам, например, что вы и восемь ваших подчиненных — последняя и главная надежда компании сделать основную часть работы к апрелю ( стон: «Президент компании опять разговаривал прессой!»), что еще вам остается? Что, если ваш босс смотрит вам прямо глаза и умоляет совершить это ради всего святого? В такой ситуации вы должны будете лишь постараться приложить все усилия и скрестить пальцы в надежде на удачу.

Вы сознаете, что невозможно сделать работу к апрелю, если вам не будет сопутствовать везение в каких-то важных вопросах. Ловля этих счастливых случаев становится составной частью вашего плана работы над проектом. Это являет собой полную противоположность управлению рисками, где ваше планирование проекта уделяет пристальное внимание тому, что делать, если вам не улыбнется удача.

Проекты, начатые как личные вызовы, редко отличаются разумным управлением рисками. Они зависят от удачи. Вы вряд ли сможете с этим что-то поделать, если проект попал к вам таким образом, но вы можете сделать выводы на будущее. Если вы сами оказались в роли инициатора проекта, убедитесь, что не преподносите его так, чтобы план строился на везении. Ставьте обоснованные гибкие цели, но убедитесь, что реальные ожидания оставляют место для счастливого случая, который не происходит.

ТРЛ: Совсем ничего не зная о вашем нынешнем проекте, готов держать пари даже на деньги, что вы опоздаете. В конце концов, значительно больше половины всех проектов бывают сданы с опозданием или в меньшем объеме, чем предполагалось изначальным графиком. Еще хуже дело, когда проект идет по жесткому графику. Исполнители проекта кажутся смущенными, когда я заявляю, что готов держать с ними пари. Они так сильно стараются поверить, что оседлали удачу. Обычно происходит так: все согласны, что сроки сдачи очень жесткие, все трудятся изо всех сил, а затем, когда люди видят, что не справляются, они потрясены, разочарованы и глубоко перепуганы.

Все же тактика открытого признания в том, что вы потрясены, разочарованы и перепуганы, когда не удается поймать все счастливые случаи, одобряет следование плану, зависящему от поимки этой удачи. Но зависимость от удачи в достижении успеха неприемлема, это — чистое ребячество.

Хватит с нас пока проектов по разработке программного обеспечения. На следующих нескольких страницах вам предстоит стать водителем Inc Racing League. Вот вы за рулем автомобиля Panther Racing Penzoil Dallara с ревущим мощным мотором Aurora. Это — сильнейшее переживание гонок. Вы включили низшую передачу, идя на третий поворот, и слегка отстали, но вам удалось это славно наверстать, включив высшую передачу и ускорившись. Ваша скорость по прямой может достигать 220-225 миль/час. Вы обходите одну машину, вторую — и уже возглавляете гонку. Вы мечтали об этом так долго, и вот мечты осуществляются.