Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Это означает, что вероятность сдачи к этому сроку катастрофически мала. Патология установления срока сдачи по самой ранней из произнесенных дат, по сути, гарантирует, что график будет сорван.

Даже стратегия выбора «наиболее правдоподобной даты» не слишком надежна, поскольку площадь слева от пика едва составляет треть. Это означает, что с вероятностью 2/3 к этому сроку система не будет готова. Да, это наиболее правдоподобная дата из всех, но все же не очень правдоподобная.

Выбор даты прямо посередине (когда половина площади будет справа и половина — слева) дает всего лишь один шанс из двух возможных, что завершение проекта произойдет вовремя. Действительно, выбор любой точечной даты на диаграмме риска проблематичен, зато очень разумно рассматривать вместо этого всю диаграмму риска, как график работ. Нельзя не признать, что в нем есть неопределенности, но простой выбор даты и назначение ее сроком сдачи не устраняет этой неопределенности, а просто скрывает ее от людей, которым вы дали обязательство. Проверка «взрослости» организации состоит в том, что менеджеры всех уровней учатся жить с обязательствами, для которых в явном виде установлены границы неопределенности.

Пересечение кривой с горизонтальной осью определяет первый день с ненулевой вероятностью. Но она, так скажем, не очень ненулевая. Это пересечение будем называть N, «дата с вероятностью нанопроцента» или просто «нанопроцентная дата», потому что вероятность поставки в этот срок составляет примерно один нанопроцент.

Совершенно бессмысленно брать обязательство на поставку в день N, но тем не менее это — важная дата. Она важна, поскольку является чем-то, к чему у нас есть врожденная привычка. Весь наш опыт оценок до сих пор учил нас тому, как оценить N, но затем ошибочно вел нас к тому, чтобы считать N датой сдачи. Этот второй шаг плох, но наш с трудом обретенный навык вычисления дат с вероятностью нанопроцента может и должен послужить нам во благо.

В зрелых организациях диаграммы неопределенности используются везде. Они в явном виде показывают, что известно, а что — нет. Если все решительно надеются выпустить продукт к определенной дате, диаграмма неопределенности дает возможность каждому сосредоточиться на том, насколько реальна или малоправдоподобна эта дата.

В явном виде указанная неопределенность позволяет рисковать. Без этого можно идти только на незначительный риск, но серьезные и компетентные руководители никогда не пойдут на большой риск без достоверной оценки того, насколько он велик. Сокрытие размеров неопределенности не помогает обманом втянуть таких руководителей в принятие рисков, которые, возможно, предстоят. Наоборот, при высоких рисках это подрывает доверие руководителей к тем самым людям, на которых им нужно положиться.

Итак, все это легко бы сошло, если бы допуск неопределенности можно было удержать в небольших пределах. Но можно ли это сделать? Конечно, можно быть ярым сторонником диаграмм риска, если диаграмма для вашего проекта выглядит так:

Здесь диапазон неопределенности представляется разумной долей от длительности с начала проекта до N.

Но предположим вместо этого, что ваша диаграмма риска выглядит так:

Совсем несимпатично в этой картинке то, что неопределенность слишком велика по сравнению с интервалом от начала проекта до N.

Если вы такой же, как и остальные из нас, руководителей проектов по созданию программного обеспечения, то вам комфортно при допуске порядка 10-15% времени от интервала с начала проекта до N и тревожно при любых больших значениях, то есть тревога возрастает по мере роста диапазона допуска свыше 15%.

Неудачи прежних проектов и их политики приучили нас к мысли, что подходящим диапазоном допуска является 10-15% от интервала с начала проекта до N. То, что больше, кажется неправильным, каким-то недисциплинированным. Многие руководители даже считают это признаком слабости управления.