Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Если вы работаете в организации, где управление рисками не практикуется достаточно широко, вы все же можете использовать в своем проекте некоторые его инструменты и методы, но не стоит афишировать свои открытия. Говорить правду в обстановке, где нормой является оптимизм (ложь) — значит оказаться в крайне невыгодном положении. Если вы утверждаете, что есть лишь 10%-ная вероятность сдать проект в желательный клиенту срок, вы предоставляете возможность коллеге-конкуренту сказать: «Босс, поручите это мне, и я все сделаю вовремя, гарантирую вам».

В самых скверных организациях наказывают за неприятные прогнозы, но не за неприятные результаты. Когда проект проваливается, рассуждают так: «Ну, парень не успел в срок, но он, по крайней мере, очень старался». Эта проблема сама себя питает, люди понимают, что много обещать важнее, чем выполнять, и все начинают действовать соответственно. Если вы работаете в организации такого типа, вы можете плыть по течению и держать свои оценки рисков при себе.

Корпоративная культура — что бы это ни значило — создает серьезные проблемы потенциальным риск-менеджерам. Важнейшей из них является отношение к неопределенности, которое может препятствовать даже самым благим усилиям. Такое отношение можно резюмировать так:

Ошибаться — нормально, но неопределенность — не приветствуется.

Если это правило описывает вашу компанию, вы пропали.

Эго правило означает, что можно сорвать обещанную дату поставки — даже очень сильно в этом промахнуться — но в предшествующие этой дате месяцы и дни вам не позволено выражать какое-либо сомнение в том, что срок сдачи будет соблюден. К провалу отнесутся терпимо, если только не совершить более страшного греха, признав заранее возможность провала. Другим выражением этого правила является то, что можно просить прощения за задержку (задним числом), но нельзя просить разрешения (заранее).

Если корпоративная культура не позволит вам признать неопределенность, невозможно осуществлять управление рисками. Вот так просто. Вы можете научиться тому, как это следует делать, но вы не сможете на деле управлять рисками. Это будто вам показали, как взять одной рукой октаву на клавиатуре, но наша рука слишком коротка и дотянуться физически невозможно.

Это ограничение может развить в вас склонность к инфекционному заболеванию, называемому избирательная близорукость. Менеджеры, пораженные этой напастью, видят только мелкие проблемы. Крупные проблемы могут маячить прямо перед ними, такие проблемы, которые были бы в центре внимания любого здорового проекта, но у жертв избирательной близорукости они проходят совершенно незамеченными.

Симптомы очевидны. Люди тщательно заботятся о том, чтобы не споткнуться о шпалу, но никто не видит приближающегося поезда. Риски определены, перечень рисков опубликован, риски указаны в важных отчетах и одобрены стратегии по их снижению. Риски отслеживают, за ними ведется наблюдение. Если кто-то только просмотрит перечни и описания рисков, покажется, что уровень риска у проекта низок. Все перечисленные риски относятся к несущественным деталям и мелким неудобствам. Отслеживание риска идет без отклонений, пока проект внезапно не гибнет, часто с последующими яростными судебными претензиями к трупу. Вот несколько примеров:

• Клинический случай 1. Подрядчик строит для клиента систему «под ключ». Все вроде бы находится под контролем. Есть некоторые проблемы, но все они перечислены в списке рисков, и нет ни малейшего намека на возможность провала. Затем завершенная система поставляется клиенту, но наотрез им отвергается. В договоре указано, что спецификация новой системы должна быть одобрена обеими сторонами. Но спецификации не получили одобрения. Ни разу за всю историю проекта никому не пришло в голову добавить в список риск «у нас нет формального согласования по поводу того, что мы строим».

• Клинический случай 2. Подрядчик строит систему взамен существовавшей для компании, которая недавно прошла через процедуру слияния с другой компанией. Подрядчик предложил использовать набор модулей программного обеспечения от производителя, поставляющего программные решения, добавив некоторую индивидуальную подгонку, поскольку новая система предназначалась для организаций, прошедших слияние. Пакеты программ закуплены, новое оборудование установлено. Риски перечислены, статусные встречи проведены. С самого начала клиент неоднократно заявляет, что ему необходимо иметь новую систему или какое-то временное решение к Дню труда, поскольку пик активности его бизнеса приходится на промежуток между Днем труда и Рождеством. Все представители клиента повторяют это, как мантру. Ни разу по мере того, как утекали месяц за месяцем, в перечне рисков или в отчетах по проекту не появлялся риск «мы можем не успеть пустить новую систему к сентябрю». Эту возможность просто было слишком страшно рассматривать. Пролетел День труда. Прошел День благодарения, затем и Рождество. В январе руководитель компании-заказчика разорвал договор, выбросил вон весь персонал подрядчика и подал иск в суд.