Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

Во второй главе мы рассказывали об эксперименте НАСА с открытыми инновациями: о тех возможностях, которые он выявил, и о тех проблемах, которые он вызвал. Не исключено, что вы даже помните: ученые и другие специалисты разделились в этом опыте на две группы — тех, кто сопротивлялся взаимодействию с обществом, и тех, кто его приветствовал.

В ходе эксперимента участвовавшие в нем ученые придумали термины, описывающие разницу между этими непримиримыми лагерями. Их представителей назвали «решателями проблем» и «искателями решений». Оба типа большинству из нас прекрасно знакомы.

«Решателями проблем» нарекли тех, кто сопротивлялся переменам. Собственная квалификация и профессионализм лежали в основе их самоидентификации. Это были ученые, принадлежащие к галилеевской традиции: они считали, что их личная гениальность должна освещать всем путь.

Термин «искатели решений» появился в ходе бурной дискуссии, свидетелем которой стала Хила Лифшиц-Ассаф. Один весьма уважаемый ученый пенял своим упрямым коллегам: «Ваша главная работа — искать решения. Эти решения могут появляться в вашей лаборатории, или благодаря открытым инновациям, или благодаря сотрудничеству с другими организациями, вас не должно заботить их происхождение! Вы — искатели решений!» [413]

Именно эти исследователи стали творчески — и весьма серьезно — относиться к помощи общества. Они раздвинули границы своего мира, пригласив в него людей извне. Для каждого, кто принадлежал к этой группе, успех означал не то, что он лично нашел ответ, а то, что он готов к разнообразным экспериментам и не прочь поискать решение в неожиданных местах и у неожиданных людей.

Всякая команда, совершающая поворот к нововластной модели, нуждается в отряде искателей решений. Именно эти люди (часто их отбирают из основной массы штатных сотрудников) будут поддерживать нововластные инициативы и проводить эксперименты. Вкладываться в создание этой группы (и вербовать в нее людей) очень важно не только для формирования новых ценностей в вашей организации: такая группа служит и своего рода политической силой.

В старовластных организациях все наши ресурсы, подготовка, признание, награды ориентированы на решение проблем. Смещение этих приоритетов — тяжелая работа. Так, в НАСА умелые и разумные действия Джеффри Дэвиса и его команды, выступавших в роли моста, воодушевляли людей, склонных стать искателями решений. Дэвис и его помощники предлагали особый путь тем, кто был готов превратиться в эксперта нового типа, уверенного в себе и способного обратить взгляд вовне, за пределы организации. Они проделали это, используя метод вовлечения общественности — часто устраивая «открытые обеды», приглашая выступать сторонних специалистов, создавая для любопытных возможности побольше узнать об интересующих их проблемах. А как только интерес стал расти и инициатива начала приносить желаемые результаты, команда администраторов отошла в сторону. Они добились того, чтобы звездами становились именно искатели решений, а не просто штатные сотрудники, контролирующие эту затею. Звезды рекрутировали других, раскручивая маховик перемен [414].

Конечно же, никакая нововластная команда не будет полной без тех, кто создает огромную часть ценностей в сообществе, — без суперучастников. Это наиболее вовлеченные в его деятельность люди, наиболее активные участники его базы поддержки: например, ВФЛ вроде Роберта Сэзера (основавшего ванкуверский клуб любителей Lego) или пожилой инженер по телекоммуникациям Брюс Крэгин — автор идеи, до которой не смогла додуматься обладающая самыми большими ресурсами в мире команда специалистов по ракетостроению. Его идею превозносили до небес, но он был лишь одним из многих суперучастников, вложивших ресурсы своего ума в проекты НАСА.

Одна из опасностей, которые могут возникнуть при переходе на нововластную модель, — восприятие общественной базы поддержки как некоего далекого аморфного актива, туманной массы, время от времени подкидывающей выгодные возможности. Но к базе поддержки нельзя относиться так, как организации зачастую относятся к своим «акционерам» в лице гражданского общества, инвесторам и т.п. — как к внешним акторам, которыми нужно управлять (и которых иногда приходится терпеть), параллельно занимаясь «действительно важными делами». Между тем суперучастники всегда участвуют в работе организации, повышая при этом ее капитализацию (не только в финансовом смысле).