Пол Фрейбергер - Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров

Тем не менее Лоуз считал, что в IMSAI всем хватит места. Он с удовольствием работал в отделе сбыта, постоянно чувствуя внимание Билла Милларда, который во всем был его наставником. Люди из IMSAI продавали свою продукцию даже тогда, когда никто и не думал, что им это удастся, и выполняли планы продаж, казавшиеся недостижимыми. Это был их способ творить чудеса. Они действительно казались волшебниками.

Весь 1978 год Миллард был занят созданием новых компаний.

Из IMS Associates, прототипа IMSAI, выделился ComputerLand, проект Фабера по лицензиям на продажу. Несколько месяцев Миллард провел в Люксембурге, открыв там европейский филиал IMSAI, который покупал калифорнийские компьютеры и перепродавал их в Европе. Из-за своих частых отлучек Миллард не заметил, в какой драматической ситуации оказалась IMSAI.

Высокомерная позиция компании по отношению к потребителям начала в конце концов вредить делу, к тому же изменился и сам рынок. Первоначальным намерением IMSAI была продажа компьютеров предпринимателям, то есть людям, которые должны были пользоваться ими профессионально. Тем не менее качество машины IMSAI, как и любой другой ранней модели компьютера, оставляло желать лучшего. Предприниматель-профессионал, покупавший компьютер для работы, довольно быстро разочаровывался. Другим недостатком IMSAI 8080 была его чрезвычайно высокая цена. К тому же инструкции, сопровождавшие машину и составленные инженерами, были непонятны рядовому покупателю. Нарекания на качество документации встретили неожиданную реакцию Брюса Ван Натта: «Вы получили схему? Тогда какие проблемы?»

Когда был выпущен первый IMSAI 8080, даже простейшего программного обеспечения для него не существовало. Компьютер получился громоздким. Требовалось большое усилие, чтобы поверить, что предприниматели бросятся ставить этого слона в свои офисы или доверят ненадежному и непроверенному экспонату свои деловые документы. Следовательно, большинство покупателей компьютеров фактически составляли любители техники, которые надеялись применять машину в бизнесе и терпели ее недостатки только потому, что им было интересно самим разбираться в механизме ее работы.

В конечном счете, недостаточная поддержка потребителя со стороны IMSAI начала раздражать даже самых терпеливых. Подобное настроение среди покупателей компьютеров, чьим мнением пренебрегала компания, распространялось очень быстро. Вскоре объемы продаж по сравнению с запланированными снизились, и разница между средствами, поступающими в оплату заказов на будущую продукцию, и текущими расходами компании стала сокращаться.

В отсутствие Милларда его замещал Вэс Дин. Дин был президентом IMSAI, он одним из первых почувствовал безнадежность создавшейся ситуации. Анализируя динамику кризиса, Дин пришел к выводу, что его истоки заключаются в нежелании IMSAI поддержать потребителей ее продукции, заботиться о собственном имидже. К тому же компания долго не обращала внимания на движение наличности. В конце концов Дин уволился; его сменил Джон Картер Скотт, который и был президентом во время массовых увольнений в начале октября 1978 года.

Финансовая ситуация в IMSAI достигла критического состояния осенью 1978 года, и Скотту стало ясно, что необходимы крутые меры. У компании было достаточно заказов на машины и их ремонт, чтобы дать работу каждому, но покрыть выплаты по платежным ведомостям было невозможно. В октябре Скотт провел первое из серии массовых увольнений. Больше всего при этом пострадал Корпус 2. Когда Тодд Фишер, которому предложили ключевую позицию в отделе сервиса, узнал, что Нэнси Фрейтас попадает под увольнение, он ради нее отказался от должности в этом отделе, сотрудники которого боролись за место под солнцем.

Рыцарский поступок Фишер совершил в самое неудачное для компании время. Началась отгрузка новой модели VDP-80, не прошедшей необходимых испытаний. Пророчество разработчиков сбылось, и машины этой модели возвращались обратно почти с той же скоростью, с какой производственный отдел выпускал их. Ремонтники героически сражались со множеством дефектов, а отдел сбыта продавал все больше и больше неисправной продукции. Если компания при производстве VDP-80 и извлекала прибыль, то очень небольшую. У IMSAI было два пути: отослать проект обратно на чертежную доску и прекратить продажу до полного решения конструкторских проблем или продолжать реализацию машин и их ремонт при возврате. IMSAI выбрала последний вариант.