Хенрик Книберг: Scrum и XP: заметки с передовой

ID в системе учёта дефектов(bug tracking id) — если вы используете отдельную систему для учёта дефектов (например. Jira), тогда в описании истории полезно хранить ссылки на все дефекты, которые к ней относятся.

Если product owner — технарь, то он вполне может добавить историю вроде «Добавить индексы в таблицу Events». Зачем ему это нужно? Да потому, что реальной целью этой истории, скорее всего, будет «ускорение поиска событий в панели управления».

И вообще, может оказаться, что не индексы были узким местом, приводящим к медленной работе поисковой формы. Причиной могло быть что-то абсолютно другое. Обычно команде виднее, каким образом лучше решить подобную проблему, поэтому product owner должен ставить цели с точки зрения бизнеса (т. е. что надо).

Когда я вижу технические истории подобные этой, я обычно задаю product owner’у вопросы вроде «Да, но зачем?». Я делаю это до тех пор, пока не проявится истинная причина появления истории (в приведенном примере — повысить скорость поиска событий в панели управления). Первоначальное техническое описание проблемы можно поместить в колонку с примечаниями: «Индексирование таблицы Events может решить проблему».

Не успеешь оглянуться — как наступил день планирования нового спринта. Мы не раз приходили к одному и тому же выводу:

Вывод:Убедитесь, что product backlog находится в нужной кондиции, прежде чем начинать планирование.

Что значит в нужной кондиции? Что все user story отлично описаны? Что все оценки трудозатрат корректны? Что все приоритеты расставлены? Нет, нет и ещё раз нет! Это значит:

• Product backlog должен существовать! (Кто бы мог подумать?)

• У каждого продукта должен быть один product backlog и один product owner.

• Все наиболее важные задачи должны быть классифицированы по уровню важности, а их числовые значения не должны совпадать.

a) Не волнуйтесь, если задачи с низким уровнем важности имеют одинаковые значения, скорее всего, они не попадут в текущий спринт, а, следовательно, не будут обсуждаться.

b) Все user story, которые, по мнению Product owner’а имеют гипотетическую возможность попасть в следующий спринт, должны иметь уникальное значение важности.

c) Уровень важности используется исключительно для упорядочивания историй. Т. е. если история А имеет уровень важности 20, а история Б важность 100, это означает что Б важнее A. Это не означает, что Б в пять раз важнее А. Если Б присвоить важность 21 — смысл не поменяется!

d) Полезно оставлять промежутки из целых чисел между значениями на тот случай, если появится история В, более важная, чем А, но менее важная, чем Б. Конечно, можно выкрутиться, присвоив ей уровень важности 20.5, но выглядит это коряво, поэтому для промежутков мы решили использовать только целые числа!

• Product owner должен понимать каждую историю (чаще всего он их автор, хотя иногда другие члены команды тоже могут вносить предложения, и тогда product owner обязан назначить им приоритетность). Он не обязан знать во всех подробностях, что конкретно следует сделать, но он должен понимать, почему эта user story была включена в product backlog.

Примечание:Хотя заинтересованные лица могут добавлять user story в product backlog, они не имеют права присваивать им уровень важности. Это прерогатива Product owner’а. Они также не могут добавлять оценки трудозатрат, поскольку это прерогатива команды.

Мы также попробовали:

• Использовать Jira (нашу систему учёта дефектов) для хранения product backlog’а. Но для большинства Product owner’а навигация по Jira была слишком обременительна. В Excelе манипулировать историями намного проще и приятней. Вы можете раскрашивать текст, переставлять пункты, добавлять, в случае необходимости, новые колонки, комментировать, импортировать и экспортировать данные и т. д.

• Использовать программы, заточенные под Agile процесс, такие как VersionOne, ScrumWorks, Xplanner и т. д. Но толком до них руки так и не дошли, хотя, возможно, когда-нибудь мы их всё-таки попробуем.

Как по мне, планирование спринта — наиболее важная часть Scrum'a. Плохо проведённое планирование может испортить весь спринт.

Цель планирования заключается в том, чтобы, с одной стороны, дать команде достаточно информации для спокойной работы в течение нескольких недель, а с другой — убедить Product owner’а в том, что команда сможет сделать свою работу.

Хорошо-хорошо, это было весьма расплывчатое определение. Давайте лучше поговорим о том, что должно быть итогом планирования: