Хенрик Книберг: Scrum и XP: заметки с передовой

Постепенно, за несколько месяцев, количество работы по устранению дефектов прошлых спринтов уменьшилось. Кроме того, мы смогли добиться, чтобы на устранение дефекта требовалось отвлекать меньше людей, то есть, нет нужды беспокоить всю команду по поводу каждого бага. Теперь хаос в наших спринтах снизился до приемлемого уровня.

При планировании спринта, чтобы учесть то время, которое мы планируем потратить на устранение дефектов, мы устанавливаем уменьшенное значение фокус-фактора. Со временем команды начинают очень хорошо определять нужное значение фокус-фактора. В этом также очень помогает статистика реальной производительности (см. стр. 23 «Как команда принимает решение о том, какие истории включать в спринт?»)

Если перефразировать, то это значит: «реализовывать новые истории, вместо того, чтобы довести старые до ума» . Казалось бы — да кому такое может прийти в голову? А, тем не менее, мы частенько допускали эту ошибку в начале и, я уверен, что и многие другие компании тоже. Эта неадекватность связана со стрессом. На самом деле многие менеджеры не понимают, что когда кодирование закончено, то, мы, как правило, всё ещё далеки от релиза, готового к использованию. Поэтому менеджер (или product owner) просит команду наращивать функционал продукта, в то время как груз почти-готового-к-выпуску кода становится всё тяжелее и тяжелее, замедляя весь процесс.

Допустим приемочное тестирование — это ваше самое узкое место. Например, у вас слишком мало тестировщиков или фаза приемочного тестирования забирает много времени из-за ужасного качества кода.

Допустим, команда, которая выполняет приемочное тестирование, успевает проверить 3 фичи в неделю (не подумайте, мы не используем «фичи в неделю» как метрику; я взял это для примера). Также допустим, что ваши разработчики могут сделать 6 новых фич в неделю.

Для менеджера или Product owner’а (даже для самой команды) будет искушением запланировать разработку 6-ти новых фич в неделю.

Только не это! Витать в облаках долго не получится, а когда упадёте — будет больно.

Лучше при планировании рассчитывать на 3 фичи в неделю, а оставшееся время направить на устранение узкого места. Например:

• Заставить разработчиков потестировать (приготовьтесь к «благодарности» за это…).

• Внедрить новые инструменты и скрипты, которые упростят тестирование.

• Добавить больше автоматизации.

• Сделать длиннее спринт и включить приемочное тестирование в спринт.

• Выделить несколько «тестовых спринтов», где вся команда будет работать над приемочным тестированием.

• Нанять больше тестировщиков (даже если это означает уволить некоторых разработчиков).

Мы пробовали все эти решения (кроме последнего). С точки зрения долгосрочной перспективы лучшими являются пункты 2 и 3, а именно: более эффективные инструменты, скрипты и автоматизация тестирования.

А для выявления узких мест лучше всего подходят ретроспективы.

У вас, наверное, сложилось впечатление, что у нас есть тестеры во всех Scrum-командах, и что мы обзавелись ещё одной огромной командой тестеров, которые после каждого спринта проводят приёмочное тестирование всех готовых продуктов.

Ну … это не так совсем.

У нас всего несколько раз получилось выделить время на все эти процедуры, но тогда мы на собственном опыте убедились насколько это полезно. Могу сказать, что на данный момент мы всё ещё далеки от желаемого процесса обеспечения качества, и нам по-прежнему есть чему учиться.

Когда у вас над одним продуктом работают сразу несколько Scrum-команд, всё намного сложнее. Это общая проблема и она характерна не только для Scrum'а. Чем больше разработчиков, тем больше проблем.

Мы и с этим экспериментировали (как обычно). Максимальный размер команды, работавшей у нас над одним проектом, был порядка 40-ка человек.

Как оказалось, ключевыми являются следующие вопросы:

• Сколько сформировать команд?

• Как распределить людей по командам?

Если настолько сложно работать по Scrum'у с несколькими командами, то зачем вообще заморачиваться? Почему просто не собрать всех в одну команду?

Самая большая Scrum-команда, которая у нас когда-либо была, состояла из 11-ти человек. И это работало, правда, не очень хорошо. Ежедневный Scrum всегда длился больше 15-ти минут. Членам команды было сложно держать в голове информацию о том, чем каждый из них занимается, из-за этого могли возникать недоразумения. ScrumMaster'у тоже было сложно направить работу в нужное русло, и было сложно найти время, чтобы разобраться со всеми возникшими трудностями.