Юрий Зеленков - Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

Специалисты по производству, конструктора и технологи в большинстве своем привержены механической модели. Это следует из их профессиональной деятельности, где принцип причинности играет главную роль.

Экономисты одновременно используют и механическую, и статистическую модели. С одной стороны, в своих выводах они оперируют данными, которые часто невозможно прямо отнести к той или иной статье учета, поэтому они распределяются на основании других данных (базы). Да и сами экономические показатели при вычислении осредняются как по времени, так и по организации в целом. С другой стороны, все их рассуждения строятся исходя из предположения о существовании причинно-следственной связи затраты – доход (убытки).

Cпециалисты по качеству используют статистическую модель, опираясь на наблюдение динамики осредненных результатов процессов.

Топ-менеджеры и руководители компаний должны опираться, как минимум, на системную модель, иначе невозможно управлять такой сложной социотехнической системой, какой является современная компания.

Подчеркну, что данная классификация не имеет целью показать, что носители одной ПМ чем-то лучше или хуже других. Как было отмечено, каждая из них подходит для описания лишь ограниченного круга явлений. Группировка профессионального сообщества вокруг конкретного класса явлений формирует определенные институциональные правила, которые и вынуждают членов сообщества принимать соответствующую ПМ. Следствием этого являются трудности перехода от одной профессиональной роли внутри компании к другой. Например, если рядовой экономист становится топ-менеджером – директором по экономике, он должен отказаться от привычной механико-статистической модели. Иначе неизбежен конфликт, например, с директором по производству, который, в свою очередь, не отказался от механической модели. Как видим, такие конфликты, которые мы все неоднократно наблюдали в реальной жизни, являются скорее мировоззренческими, причины их не в ограниченности конкретных участников.

Какую же познавательную модель предпочитают специалисты по ИТ? Безусловно, это механическая модель. Профессиональная обязанность взаимодействовать с технологией, которая ориентирована на бинарную логику, поддерживает убежденность в причинности окружающего мира. Отсюда уверенность в существовании простых решений типа «внедрим ERP и будет сразу все хорошо», требование финализированного ТЗ перед началом разработки системы и т.д. CIO, выросший из технического специалиста, как и любой другой руководитель верхнего уровня, должен поменять познавательную модель на системную, иначе он просто не задержится на новой должности. Все мы знаем настоящих CIO, которые мыслят в терминах системной ПМ, и «начальников АСУ», которые так и остались верны прежним представлениям.

Все предложенные в данной книге модели и методы построены в рамках системной ПМ. Поэтому продвижение их среди менеджмента компании в качестве институциональных правил может натолкнуться на простое непонимание со стороны «пользователей» других моделей. Очень важно выделить этих последователей, переформулировать предлагаемые принципы в соответствии с их картиной мира (или, что гораздо сложнее, попытаться изменить их картину мира), иначе такое непонимание станет потенциальным источником конфликта.

Заключение

Краткое резюме для тех, кому некогда читать

Подведем итоги. В этой книге предложено новое понимание стратегического управления развитием информационных технологий в организации, которая действует в условиях полной неопределенности. Эта неопределенность порождается турбулентностью внешней среды, действиями партнеров и конкурентов, изменением предпочтений потребителей, появлением новых технологий, актами регуляторов рынка. Основной акцент сделан на том, что нет необходимости (а честно говоря, и возможности) бороться с этой неопределенностью, нужно принять ее как данность и приспособиться к ее существованию.

В действиях организации выделены две составляющие – рациональное принятие решений, которые обсуждаются менеджментом, и реагирование на внешние события с помощью рутин – устоявшихся принципов поведения, сформированных на базе предыдущего опыта. Большая часть реакций осуществляется вторым способом, можно сказать, что это работает «корпоративное подсознание», «сознание» организации в виде обсуждения и одобрения предпринимаемых действий менеджерами различного уровня при этом не включается.