Юрий Зеленков - Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

Из других методов данной группы отметим работу китайских специалистов[74], где представлены результаты статистического исследования влияния выбора поставщика, консультанта по бизнес-процессам и самой ERP-системы на успешность их внедрения в тайваньских компаниях. В целом методы этой группы имеют следующие недостатки:

определенная произвольность выбора показателей, характеризующих эффективность ИТ-системы, низкая релевантность этих показателей среде, в которой происходит оценка ИТ-системы и целям компании;

отсутствие связи между показателями эффективности ИТ-системы и результатами работы компании в целом;

отсутствие учета влияния других факторов, так как фактический эффект, как правило, достигается сочетанием различных мер, лишь одной из которых является внедрение ИС;

плохо подходят для прогнозирования будущего эффекта, так как не детализируют механизм влияния новой ИТ-системы на показатели, это делается экспертной оценкой.

Система показателей работы компании. Данные методы расширяют базу для оценки по сравнению с учетом финансовых затрат и выгод, это обобщение ROX на все аспекты существования компании. Например, в книге «Измерение эффективности бизнеса» Энди Нили перечислил пять критериев, по которым можно измерять эффективность операций[75]:

качество, т.е. соответствие спецификациям продукта или услуги;

надежность, под которой понимается способность выполнять план;

скорость или время выполнения операций;

адаптивность – соответствует способности быстро изменяться;

стоимость.

Дальнейшее развитие этого подхода привело к появлению таких моделей, как пирамида SMART (strategic measurement and reporting technique)[76], сбалансированная система показателей (Balanced Score Cards, BSC)[77], призма производительности[78] и др. Основная цель этой группы методов – направить все действия фирмы на повышение дохода ее акционеров. Общие недостатки этих методов:

система показателей должна быть сконструирована до начала измерений, причем такая система проектируется «сверху вниз», т.е. параметры какого-либо достаточно локального процесса выводятся в итоге из стратегических показателей работы компании, которые, в свою очередь, весьма сложно определить, как это было показано в части, посвященной эволюционной модели предприятия;

требуют если не четко сформулированной бизнес-стратегии, то как минимум ее общего понимания, по сути, эти методы сначала формируют бизнес-стратегию компании, а значит, этот подход мало поможет нам в ситуации, когда такую стратегию формализовать по тем или иным причинам не удается (например, в ситуации, когда меняется и законодательство, и рыночная среда, и не удается сформировать надежные стратегические показатели работы компании);

предполагают, что если развитие ИТ фокусируется на стратегических целях бизнеса, то эффект от такого развития гарантирован, хотя это не всегда верно;

необходим достаточно высокий уровень управления как компании в целом, так и ИТ-департамента;

плохо подходят для прогнозирования будущего эффекта, так как не детализируют механизм влияния ИТ-системы на показатели деятельности компании, это делается экспертным путем.

Другие недостатки подходов на основе финансовых и нефинансовых показателей описаны в книге Маршала Мейера[79].

Отметим, что к этой группе методов относятся и достаточно известные методики оценки эффективности инвестиций в ИТ TVO (Gartner) и REJ (Microsoft). Обе они предполагают наличие показателей работы компании, методика TVO (Total Value Of Opportunity) – в виде полноценной сбалансированной системы показателей работы компании[80], а REJ (Rapid Economic Justification)– в виде более ограниченного набора критических факторов успеха организации. И хотя после формулировки показателей работы компании, логика этих методик весьма существенно отличается, тем не менее, в рамках нашей классификации они относятся именно к этой группе.

Известны также статистические методы измерения фактического качества процессов предприятия, и прежде всего, подход «шесть сигма» (six sigma)[81]. Статистическая модель уже отказывается от попыток определить реакцию на конкретные воздействия и акцентируется на динамике показателей, описывающих общее состояние организации. Это подход к управлению производством (а позже и бизнес-процессами), фокусирующийся на улучшении качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как количество отклонений выхода процесса от заранее заданного результата, или процентом бездефектных результатов процесса (например, наиболее распространен уровень качества 3σ, который соответствует 93-процентному уровню качества, то есть 66 807 дефектов на миллион выходов процесса).