Юрий Зеленков - Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

трансформационных затрат (за счет повышения эффективности планирования производственных операций),

транзакционных затрат на управление процессом трансформации и на согласование действий подразделений (за счет сокращения усилий на координацию и управление).

Существует обширная практика успешных внедрений ERP систем в зарубежных компаниях, подтверждающих обоснованность этих предположений.

На следующем шаге анализа необходимо провести качественную оценку необходимых и достаточных условий снижения затрат. В данном случае стоит принять во внимание следующие соображения. Единицей производственного планирования и учета является производственная операция, к которой привязывается оборудование, нормы времени и материалов и т.д. Результаты анализа объемов информации, которые необходимо обрабатывать для надежного функционирования производства, приведены в таблице 4.1. Основные отличия между предприятиями заключаются в фундаментальных различиях организации производства. Зарубежное предприятие большую часть изготовления компонента своего продукта отдает на аутсорсинг, кроме того, оно имеет более современное оборудование, позволяющее изготовить деталь за меньшее количество операций.

Из таблицы 4.1 следует парадоксальный вывод – для того, чтобы сложность управляемой системы (в данном случае количество информационных объектов на одного работника) приблизилась к сложности аналога (т.е. производственной системы зарубежного предприятия), необходимо увеличить численность работников, отвечающих за ввод информации в 5 раз (до 2000 человек). В противном случае ERP просто не будет работать – качество исходных данных не позволит. Естественно, ни о каком снижении затрат в данном случае говорить не приходится.

Нет нужды скрывать, что менеджмент российского предприятия ожидал от внедрения совсем другого – в том числе и сокращения непроизводственного персонала. Итогом этого анализа стало не решение о внедрении ERP, а постановка задачи о реструктуризации производства, в том числе и за счет технического перевооружения и аутсорсинга.

5. Эффективность

Решенная проблема порождает две новые, поэтому лучший рецепт счастливой жизни — не решать проблем больше, чем нужно.

Бертран Рассел.

Эта глава посвящена вопросу как измерить эффект от реализации выбранных инициатив? Очень важно понимать, приводят ли выбранные действия действительно к улучшению ситуации. Причем это понимание должно подтверждаться не субъективными качественными оценками, а количественными измеряемыми показателями. Обсуждаемые в этой главе вопросы касаются правой, исходящей стрелки в нашем паттерне стратегического поведения (рис. 5.1).

Методы измерения эффективности бизнеса

Измерению эффективности бизнеса посвящена обширная литература. В целом можно выделить шесть основных подходов к оценке эффекта от внедрения информационных систем и технологий, используемых как для прогнозирования будущего эффекта, так и оценки фактического. На рисунке 5.2 показано их примерное место в пространстве методологической полноты и применимости для оценки эффективности ИТ[69].

Бенчмаркинг, сравнение с лидерами. Этот подход основан на сравнении результатов организации со «средними» эффектами, полученными некими лидирующими (или «зрелыми») компаниями в аналогичных проектах и отраслях. Собственно, это совершенно ненаучный метод и его проблемы очевидны:

вопрос будет ли положительный эффект от внедрения информационной системы не обсуждается, предполагается, что он обязательно будет, так как это якобы подтверждается практикой лидеров, «копируйте практику лидеров – и эффекты придут сами»;

предполагаются совершенно механический взгляд на эффекты – если эффект замечен в одном проекте и в некоторой организации, то он непременно появится и в другом проекте в другой организации, в чем-то с ним похожим (но лишь в чем-то);