Джин Ким - Руководство по DevOps

Петли обратной связи не только обеспечивают быстрое обнаружение и исправление проблем, но также дают информацию, как предотвратить эти проблемы в будущем. Это повышает качество и безопасность системы и создает возможность организационного обучения.

Как сказала Элизабет Хендрисон, технический директор компании Pivotal Software и автор книги Explore It!: Reduce Risk and Increase Confidence with Exploratory Testing, «когда я возглавляла подразделение тестирования, я описывала свою работу как “создание циклов обратной связи”. Обратная связь — важнейший фактор, поскольку она позволяет управлять разработкой. Мы должны постоянно сверять нужды клиентов с нашими стремлениями и тем, что у нас получается. Тестирование — это лишь одна из форм обратной связи».

Очевидно, недостаточно просто обнаружить, что происходит нечто непредвиденное. При возникновении проблемы мы должны объединиться вокруг нее, мобилизовав всех, кто требуется для решения этой проблемы.

Согласно Спиру, цель такого объединения — ограничить проявление проблем, прежде чем они широко распространятся, диагностировать и решить их, чтобы они не смогли появиться снова. «Поступая так, — говорит он, — мы создаем глубокое знание того, как управлять системами, чтобы они делали нашу работу, превращая неизбежное имеющееся вначале незнание в знание».

Пример — шнур Toyota Andon (далее в качестве равнозначного будет использоваться термин «шнур-андон»). На заводах Toyota на каждом рабочем месте натянут сигнальный шнур, всех работников и менеджеров учат дергать за него, когда что-то выходит из строя, например деталь имеет дефект, нужная деталь отсутствует или работа занимает больше времени, чем положено по графику [32].

Когда кто-то дергает шнур-андон, руководитель команды или подразделения получает сигнал тревоги и немедленно начинает работать над устранением проблемы. Если ее не удается решить за определенное время (например, за 55 секунд), то конвейер останавливается и весь цех приходит на помощь, чтобы решить проблему, пока не будет разработано эффективное средство ее преодоления.

Вместо того чтобы ходить вокруг да около или планировать поиск решения проблемы на тот момент, «когда у нас будет больше времени», мы объединяемся, чтобы исправить ситуацию немедленно, — это практически полная противоположность описанной выше ситуации на заводе General Motors во Фримонте. Объединиться, решая проблему, необходимо по следующим причинам.

• Это предотвращает такое развитие событий, когда усилия, требуемые на решение проблемы, и стоимость решения растут по экспоненте и накапливается технический долг.

• Это предотвращает начало выполнения новых заданий на рабочих местах, а эти новые задания могут внести в деятельность системы новые ошибки.

• Если проблема не будет решена, то на следующей операции (например, спустя 55 секунд) могут возникнуть те же проблемы на тех же рабочих местах. Однако они потребуют больше исправлений и дополнительной работы (см. приложение 6).

Подобную практику можно противопоставить общепринятой, поскольку мы намеренно позволяем локальным проблемам нарушить общий ход выполнения операции. Однако объединение вокруг решения проблемы дает возможность проводить обучение. Это предотвращает потерю критически важной информации из-за забывчивости или изменения обстоятельств. Это особенно важно в сложных системах, где многие проблемы возникают по причине неожиданного и прихотливого сплетения взаимодействия людей, процессов, продукции, места и обстоятельств. И через некоторое время практически невозможно определить, что же именно произошло, когда возникла проблема.

Как отмечает Спир, объединиться вокруг проблемы — это часть программы «учиться распознавать проблемы в реальном времени, определять их причины… и лечить (принимать контрмеры или корректировать производственный процесс). Это обычная практика цикла Стюарта (планирование — действие — проверка — корректировка), популяризированного Эдвардсом Демингом, но форсированного до сверхзвуковой скорости».

Исправить ситуацию до того, как произойдет катастрофа, можно, только объединившись вокруг небольшой проблемы, обнаруженной на раннем этапе. Другими словами, если атомный реактор начал плавиться, уже поздно пытаться избежать неблагоприятных последствий.

Чтобы обеспечить быструю обратную связь в технологическом потоке создания ценности, мы должны создать эквивалент шнура-андон и соответствующей обратной связи. Это требует также формирования производственной культуры, делающей использование шнура неопасным для того, кто за него потянул. Наоборот, поощряется сигнал, что нечто выходит из строя, будь то сбой в производстве или обнаружение ошибки, возникшей на предыдущих этапах, например, если кто-то вносит изменение, нарушающее непрерывный процесс сборки или тестирования.