Джин Ким - Руководство по DevOps

• Ненормированная или ручная работа: расчет на ненормированную или проведенную вручную работу, которую должны сделать другие, — например, использование серверов, сред тестирования и конфигураций без функции восстановления. В идеале любые зависимости от отдела эксплуатации должны быть автоматизированы, находиться на самообслуживании и быть доступны по требованию.

• Геройство: чтобы организация могла достичь своих целей, отдельные лица или группы вынуждены порой выполнять чрезвычайные действия. Они могут даже стать частью повседневной деятельности (например, устранение проблем с производством, возникших в два часа ночи, создание сотен заявок на поддержку как обычную составляющую часть каждого выпуска ПО в производство) [29].

Наша цель — сделать прозрачными затруднения и потери везде, где требуется геройство, и систематически осуществлять все необходимое для их смягчения или устранения, чтобы достичь цели — ускорить поток создания ценности.

Улучшение процесса протекания технологического потока создания ценности много значит для получения результатов с помощью DevOps. Это достигается за счет того, что деятельность становится прозрачной, ограничивается НзП, уменьшаются размер партии и количество передач от сотрудника к сотруднику. Затем, в ходе повседневной работы, они устраняются.

Конкретные рекомендации, обеспечивающие быстрое течение потока создания ценностей DevOps, будут даны в четвертой части. В следующей главе мы расскажем о втором пути — принципах обратной связи.

Первый путь — принципы, обеспечивающие быстрое протекание потока создания ценности слева направо. Второй путь включает принципы, позволяющие обеспечить быстрый и непрерывный поток обратной связи в противоположную сторону, справа налево, на всех этапах потока создания ценности. Цель — создать более безопасную и более устойчивую систему.

Это особенно важно при работе в сложных системах, где необходимо использовать первую же возможность, чтобы обнаружить и исправить ошибки, обычно тогда, когда возможны катастрофические последствия — производственная травма или активизация атомного реактора.

В технологических отраслях мы действуем почти исключительно внутри сложных систем с высоким риском катастрофических последствий. Как и в материальном производстве, мы часто обнаруживаем проблемы только при больших неудачах, таких как массовое производство неработоспособной продукции или нарушение безопасности в результате кражи данных клиента.

Мы делаем систему безопаснее, создавая быстрый, интенсивный, высококачественный поток информации через нашу организацию на протяжении всего пути создания ценности. Эта система включает в себя петлю как обратной, так и прямой связи. Такой подход позволяет обнаруживать и устранять проблемы, пока они еще небольшие и их дешевле и проще исправлять, не допуская катастрофы, проводить организационное обучение, интегрируемое в будущую деятельность. При возникновении сбоев или аварий мы рассматриваем их как возможности для обучения, а не занимаемся поиском виновных.

Но давайте вначале изучим характер сложных систем и то, каким образом их можно сделать безопасными.

Вот одна из определяющих характеристик сложной системы: она требует от любого человека увидеть целое и понять, как в нем соединяются все фрагменты. Сложные системы обычно имеют высокую степень взаимозависимости тесно связанных компонентов, и системный уровень нельзя понять лишь с точки зрения поведения компонентов системы.

Доктор Чарльз Перроу изучал аварию на АЭС Three Mile Island и отметил: никто не сумел бы предположить, как реактор поведет себя во всех обстоятельствах, каким образом он может выйти из строя. Проблема скрывалась в одном элементе, который было сложно отделить от других, и быстро и непредсказуемо распространялась.

Доктор Сидни Деккер, занимавшийся, в частности, кодифицированием некоторых ключевых элементов культуры безопасности, заметил еще одну характерную черту сложных систем: при повторении одних и тех же действий повторный результат может оказаться непредсказуемым, или, иначе говоря, повторение не обязательно приведет к тем же самым результатам. Именно эта особенность делает списки проверок и наилучшие практики, остающиеся неизменными в течение долгого времени, недостаточными для предотвращения критических последствий (см. приложение 5).