Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

На самом деле все еще хуже. Вероятность наступления ряда независимых событий равна произведению вероятностей наступления каждого отдельного события (так называемая совместная вероятность ). Отсюда следует, что если вероятность прочтения вами этой главы до конца равняется девяти шансам из десяти (9/10), а вероятность того, что вы осилите и следующую главу, также равна 9/10, то суммарная вероятность, что вы дочитаете до конца обе главы, равняется уже не 9/10, а 81/100. Это означает, что если у вашей команды 90-процентная вероятность точного следования еженедельному графику работ, с течением времени шансы срыва сроков возрастают. Вероятность – вещь холодная и беспощадная, напоминающая нам, что энтропия существует повсеместно и не благосклонна ни к проектам, ни к их руководителям.

Рис. 2.4.Эффект снежного кома

Теперь, когда стало понятно, почему так трудно придерживаться календарных планов, я хочу дать совет, как снизить риски и увеличить полезную отдачу от любого календарного плана. Предлагаемые подходы и поступки идут вразрез с традиционными устоями или привычками, в чем, я думаю, и кроется реальная природа планирования. Поскольку календарный план охватывает весь проект, единственный способ его эффективного использования состоит в том, чтобы приобрести какие-то понятия о природе всего, что требуется для успешной реализации проекта. Это многоплановая задача, относящаяся не только к разработке и управлению.

Выбирайте продолжительность этапов в соответствии со степенью изменчивости проекта.Чем больше ожидаемых изменений, тем короче должны быть этапы. Небольшие этапы настраивают команду на менее болезненные поправки в ходе реализации проекта. Управленцы получают более короткие контролируемые интервалы, что сокращает риски внесения изменений. Команда должна быть готова к поправкам на стыке этапов, чтобы все ожидали перемен, а не противились им.

Будьте оптимистом во взглядах и скептиком в планировании.Главное психологическое испытание в планировании – придерживаться надлежащей степени скептицизма, без подавления энтузиазма и устремлений команды. В отличие от принципов создания концептуального документа, в котором должен преобладать оптимистический взгляд на будущее, календарный план должен исходить из противоположных перспектив. Числа, положенные в расчеты продолжительности работ, без каких бы то ни было поблажек должны соответствовать закону Мэрфи («все, что может пойти не так, пойдет не так»). В планах не должно отражаться то, что может произойти при оптимальных условиях. Вместо этого в хорошем плане отображается то, что должно случиться, несмотря на то что несколько существенных положений не оправдали своих ожиданий. Важно привлечь к планированию команду тестировщиков и контролеров качества, поскольку они внесут в разработку свойственный им скептицизм и критический взгляд на вещи.

Делайте ставку на проектирование.В процессе проектирования закладываются лучшие гарантии от неизвестных и неожиданных осложнений. Качественное проектирование – это единственный способ сделать более гладким преодоление командой фазы разработки и других фаз реализации проекта. Навыки проектирования отличаются от навыков разработки, поэтому самый сильный или самый продуктивный специалист по составлению программного кода не обязательно будет лучшим проектировщиком или специалистом по решению проблем. Качественному проектированию не учат на курсах информатики, несмотря на всю его важность в поиске путей и решений по разработке и управлению проектами. Эта тематика подробнее рассматривается в главах 5 и 6.

Планируйте контрольные точки для обсуждения исключений и добавлений.В календарные планы должны включаться короткие периоды для его пересмотра, позволяющие руководству критически оценить текущий процесс и учесть новую информацию и отзывы заказчика. Все это должно быть включено в главный календарный план и стать частью любого контракта на разработку проекта. В процессе пересмотра существующие работы могут урезаться или к ним могут добавляться новые, если это будет продиктовано результатами анализа текущей обстановки, проведенного руководством. Естественным временем для таких пересмотров являются промежутки между фазами или, в сокращенном варианте, моменты окончания каждой фазы проектирования или разработки, но они могут проводиться и в любое другое время, если возникнут серьезные опасения или явные расхождения между планом и реальным положением дел. Целью подобных пересмотров должно стать оздоровление проекта, освежение плана, уточнение приоритетов и инициирование следующего этапа выполнения календарного плана при ясном видении обстановки и с верой в будущее (см. главы 14 и 15).