Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Прекрасный пример краткости в общении дает одна невероятная история из жизни Виктора Гюго. Когда была издана книга «Les Mise rables», Гюго послал своему издателю телеграмму с вопросом о первых отзывах. Его телеграмма была предельно краткой и состояла из одного знака: «?». Полученный им ответ также состоял из одного знака: «!». Очевидно, объем начальных продаж был впечатляющим. Поучительным в этой истории может быть то, что два человека, хорошо знающие и понимающие друг друга, могут общаться куда эффективнее, чем те, кто друг друга не знает. Этим еще раз подтверждается важность развития взаимоотношений с сотрудниками.

Возможно, существует некий закон общения, утверждающий, что господствующее в данный момент средство связи (электронная почта) зависит от ранее доминировавшего средства (телефонной связи) по ниспадающей: мгновенные сообщения → электронная почта → телефон → обычная почта → дымовые сигналы → непосредственное общение → и т. п.

Лучше всего начать с книг «The Facilitator's Fieldbook» Тома Джастиса (Tom Justice) (American Management Association, 1999) и «Mining Group Gold» Томаса А. Кейзера (Thomas A. Kayser) (McGraw-Hill, 1991).

Дополнительную информацию о SCRUM можно найти по адресам http://c2.com/cgi/wiki?ScrumMeetingsили http://www.controlchaos.com/.

Есть весьма распространенная, особенно среди мужчин, пагубная привычка делать вид, что их абсолютно ничего не беспокоит. Это называют сдержанностью. Однако на эмоциональном уровне нас задевает буквально все. Осведомленные люди считают это – не удивляйтесь – полезным для здоровья. Нужно чувствовать и уметь выражать свои чувства. Вам же самим станет от этого легче.

Это вопрос культуры общения. Я бывал в командах с очень высоким уровнем культуры общения. Положение дел, в том числе по весьма спорной тематике, не разглашалось, даже если в комнате присутствовало семь-восемь человек. Однако не все команды умеют также хранить конфиденциальную информацию. Чтобы быстро прощупать почву, на первом этапе нужно приступить к работе с маленькой группой, дать начальный импульс, а затем привлечь других.

Несколько упрощая закон Брука, можно констатировать, что дополнительное привлечение работников приводит к двум негативным последствиям: во-первых, им требуется время, чтобы набрать нужный темп работы, во-вторых, усиливается нагрузка на руководство. Поэтому даже в благоприятной ситуации привлечение дополнительных сил не имеет особой ценности. Правда, бывают исключения.

Это часть закона Брэнда называется «Pace Law». Взято из вопроса, ежегодного задаваемого редакцией журнала «Edge», который в 2004 году звучал так: «По каким законам вы живете?» (см. http://www.edge.org/q2004/page6.html#brand).

Можете также почитать книгу Ричарда Шелла (Richard Shell) «Bargaining for Advantage» (Penguin Books, 2000). В ней приводится больше тактических приемов и технологий, чем в книге «Getting to Yes», и она очень хорошо подойдет для углубленного изучения данного вопроса.

Именно здесь переговоры могут усложниться. Если Фрэд не верит в то, что вы готовы воспользоваться вашими возможностями, он станет рассматривать ваш вариант BANTA по-другому. Он может сказать вам следующее: «Вы же не хотите, чтобы я здесь сидел и умирал?» Переговоры становятся сложнее, когда люди блефуют, вводят в заблуждение относительно их интересов или не испытывают особого доверия к другой стороне. В менее надуманных ситуациях все становится на свои места, как только реализуются варианты BANTA. Если бизнесмен действительно способен на лучшую сделку, то он в конечном счете ее добьется. А если не способен, то он уступит.

Неформальное введение в основы эмоциональной динамики вы найдете в замечательной книге Лео Ф. Баскалья (Leo F. Buscaglia) «Living, Loving & Learning» (Ballantine Books, 1985). Более формализованное введение изложено в книге Джона Брэдшоу (John Bradshaw) «Bradshaw On: The Family» (Health Communications, 1990).

Лучше всего рассматривать начинающие фирмы как созидательные силы, стремящиеся к новшествам. Обычно они представляют собой небольшие тесно сплоченные и усердно работающие группы людей. Здесь желателен именно «дефицит» людских ресурсов, поскольку только он придает всем особую независимость. Довольно интересные аргументы о пользе и рисках новаторских работ приведены в книге Поля Грехема (Paul Graham) «Hackers and Painters» (O’Reilly, 2004).

Роб и Эрик из команды «Samuel Field Y» Дагластон, штат Нью-Йорк, дали мне в области тренерских и руководящих навыков намного больше, чем все последующие тренеры по баскетболу в школе и колледже. Если вы знаете этих людей, передайте им, пожалуйста, чтобы они связались со мной.