Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Со временем я стал обсуждать с ним его поведение. Вдобавок я решил сразу же документировать принимавшиеся нами решения (для этого вполне подходила электронная почта), а затем ссылаться на них. Я даже пошел еще дальше и начал готовить его непосредственно перед совещаниями. Но все мои усилия были тщетными (теперь на совещаниях он уже не поддерживал план Б, но и не продвигал план А , он просто отмалчивался). Вскоре я поймал себя на мысли, что работаю за него. Я ввязывался не в свое дело, и воспользовавшись его бездействием, проталкивал решения вопросов, рассматриваемых на совещаниях. Надо отметить, что так работать было проще и эффективнее. В связи с этим в команде (и в моих взаимоотношениях с Джейком) возникли новые проблемы, но у меня появилась возможность управлять интересующими меня делами и добиваться желаемого результата.

Обиднее всего, что Джейк был неглупым парнем, с которым было весело работать. Но эти качества меркли на фоне возникшего к нему недоверия. Будь он поглупее, но понадежнее, от него, как от руководителя, было бы куда больше проку. Безусловно, наша продукция от этого бы только выиграла – мне не пришлось бы тратить столько сил на его обуздание и больше энергии можно было направить на помощь команде.

Хорошие руководители, с которыми мне приходилось работать, четко обозначали границы доверия. Они без устали твердили мне, что, пользуясь поддержкой команды, я могу самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции. При этом они (мои руководители) обозначали свою озабоченность по некоторым вопросам, которые просили согласовывать с ними. Они спрашивали о том, что мне от них надо, и мы вели переговоры, чтобы выяснить, смогут ли они мне все это предоставить. Иными словами, они предписывали мне сосредоточиться на конкретной работе, а не на поисках чьего-то одобрения. Облечь доверием, а значит, передать полномочия – довольно сильный прием. В некоторых видах спорта для этого есть специальные термины, к примеру «зеленый свет» в баскетболе.

Когда-то давно, еще в школе, я играл в баскетбол в команде «Samuel Field Y», в Дагластоне, штат Нью-Йорк, которую тренировал Роб Элкинс. [72]Однажды во время тренировки он отозвал меня в сторону, что обычно не предвещало ничего хорошего. Я проштрафился тем, что стягивал вниз шорты у других игроков, мешая им вернуться в защиту. Когда я присел на скамью, то, на всякий случай, низко опустил голову. Но он так ничего мне и не сказал. Мы долго сидели, наблюдая за валкой вокруг мяча на площадке. Наконец, он произнес: «Скотт, я даю тебе зеленый свет». Я посмотрел на него и переспросил: «Зеленый свет?» Он, улыбаясь и не глядя на меня, ответил: «Да». «Хорошо, тренер», – сказал я и выбежал на площадку. Хотя эти слова услышали лишь несколько игроков, их значение каким-то образом стало понятно абсолютно всем. Обычно игроки действуют строго в соответствии с тренерскими установками, а зеленый свет означает исключение из правил. Я мог бросать мяч в корзину, когда мне заблагорассудится, мог играть на любом месте и брать игру на себя, когда считал это необходимым.

Такие слова говорят об огромном доверии к игроку, вот почему большинство игроков за всю свою карьеру так никогда их и не слышат. (Я продолжал играть в баскетбол и в школе, и в колледже, в команде «Division III», но таких слов ни раньше, ни потом мне слышать не приходилось.) Тренеры вообще остерегаются передачи полномочий. Так же, как и многие руководители, они ощущают хрупкость власти. Стоя у кромки площадки (или одиноко сидя в своем углу), они чувствуют себя беззащитными. Многие руководители и тренеры боятся последствий предоставления команде дополнительных свобод. Они забывают о том, что всегда вправе изменить степень доверия: не оправдай я доверия, оказанное мне тренером Элкинсом, ничто не помешало бы его вернуть все на круги своя (сменить зеленый свет на желтый). Вероятно, более важно то, что степень доверия, которую руководители боятся предоставить, зачастую составляет именно ту норму, которая необходима команде, чтобы следовать их руководящим установкам.

Можно с уверенностью сказать, что при тренере Элкинсе я играл намного старательнее, чем при других тренерах. Я инстинктивно чувствовал, что должен взять более высокую планку (хотя в одной из игр я семь раз смазал из-под кольца, и это, по моему убеждению, был своеобразный клубный рекорд по соотношению попыток и промахов). Я всегда более охотно работал с теми руководителями, которые мне доверяли, чем с теми, кто такого доверия мне не оказывал. Это происходило не потому, что они мне нравились (хотя и это помогало), а потому, что они давали мне развернуться. Подобная передача полномочий создает атмосферу истинной доверительности и предоставляет людям простор для работы с максимальной отдачей.