Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Хотя в кино и на телевидении лидерство изображается с высокой степенью драматизма – герои врываются в горящие здания или в одиночку сражаются с ордами врагов, – настоящее лидерство заключается в весьма простых и практичных делах. Делайте то, о чем говорите, и говорите то, о чем думаете. Признавайте свою неправоту. Используйте мнения и идеи других людей в тех решениях, которые влияют на их работу. Если чаще всего у вас именно так и получается, вы непременно завоюете доверие людей, с которыми вместе работаете. Когда же настанет момент попросить их о том, что для них неприятно или с чем они не согласны, благодаря заработанному доверию вы и в такой непростой ситуации сможете остаться лидером.

Значит, чтобы быть хорошим лидером, не обязательно быть лучшим программистом, планировщиком, разработчиком архитектуры, передаточным звеном, шутником, проектировщиком или кем-то еще. Все, что от вас требуется, – завоевать доверие людей, не замыкаясь в себе и оставаясь открытым для окружающих. Поэтому, чтобы стать хорошим лидером, вы должны знать, как найти, построить, заработать, завоевать доверие других, а также как развить чувство веры в себя самого.

Доверие( сущ .) – устойчивая уверенность в честности, способности или характеристике личности.

В качестве эксперимента я спросил некоторых знакомых, кому они доверяют на своей работе и почему. Все ответы были примерно одинаковы: доверием пользуются те, кто хорошо справляется с порученным делом, верен целям проекта, справедлив по отношению к людям и ведет себя в трудной обстановке соответствующим образом. Ни один человек не сказал, что в эту категорию входят люди, которые ему просто нравятся или которых он хотел бы пригласить к себе на обед. По-видимому, доверие заставляет забыть о других особенностях человеческой личности. Мы можем доверять даже тем людям, которые нам не нравятся или с которыми нам не хотелось бы проводить свое личное время.

В отличие от других характеристик личности, доверие имеет мало общего с личными предпочтениями. Мы не выбираем, кому нам доверять на основе внешних признаков. Вместо этого в отношении человека, от которого мы можем зависеть, мы выстраиваем более глубокую цепь предположений. Если я вас спрошу, с кем бы вы пошли в разведку, вы станете подбирать людей совсем не так, как если бы я спросил, с кем бы вы пошли в кино. Здесь не играет роли личная симпатия или надежные отношения, связывающие вас каким-то образом.

Но для того чтобы исследовать доверие в контексте проекта, нам нужно разбить общее представление о нем на поддающиеся осмыслению части. Одной из элементарных составляющих доверия является обязательность. Дать слово, или обещать, – это простейшая форма соглашения между двумя людьми, касающегося их общих дел.

Когда вы заводите нового друга, который назначает вам встречу, вы верите ему на слово, что он будет на месте вовремя. Но если два или три раза подряд он заставит вас ждать и вам придется пропустить киносеанс или сидеть в клубе в одиночестве, ваше доверие к нему ослабнет. По сути, он подорвет вашу веру в его обязательность. Если так будет продолжаться и дальше, то ваше представление о нем претерпит изменения. Вы больше не станете считать его надежным человеком и будете сомневаться, стоит ли ему довериться в важных делах.

Уоттс С. Хэмфри (Watts S. Humphrey) в своей книге «Managing the Software Process» (Addison Wesley, 1989) во главу угла удачного управления проектами поставил способность руководителя быть обязательным в своих делах и работать так, чтобы выполнять взятые на себя обязательства. Хэмфри настолько верит в важность этого положения, что дал строгое определение признаков действенности принятых обязательств. Вот предложенный им перечень в слегка скорректированном виде.

1. Человек, принимающий на себя обязательства, делает это по доброй воле.

2. Обязательство не даются просто так, за ними стоит тщательная оценка работы, ресурсов и рабочего графика.

3. Обязательства являются соглашением сторон о том, что, кем и когда будет сделано.