Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Иногда люди, имеющие более высокое влияние в организации, инициируют в команде процесс, с которым вы не согласны. Вы можете просто остаться в меньшинстве или не иметь достаточных полномочий для пересмотра процесса. Такое случается даже с лучшими из нас. Я знаю три способа, как справиться с этой ситуацией. Правда, они не всегда срабатывают, но ими все же стоит воспользоваться.

Прикройте свою команду от процесса.Иногда можно поглотить процесс, навязанный команде. Если требуется некая бумажная работа, выполните ее самостоятельно. При этом можно почувствовать, что вы работаете секретарем у команды, но если единственная цена вопроса – потерянный вами, но не командой день, значит, овчинка стоит выделки. В определенных случаях вы сможете набрать в глазах команды довольно много очков доверия, защищая ее от глупых занятий. Ведение карт хронометража, отчеты о расходах, обязательные (но бестолковые) многочасовые совещания, изъятие оборудования на профилактику и другие раздражающие пустяки – типичные примеры процессов, от которых можно легко защититься.

Докажите, что в процессе нет необходимости.Сплотите команду вокруг встречного предложения. Узнайте, что именно процесс пытается предотвратить или обеспечить, и гарантируйте влиятельным персонам, что ваша команда добьется того же самого и без процесса. Установите оценочный период времени. Если по его истечении команда потерпит неудачу, вам придется согласиться с процессом. Но, если все пройдет удачно, вы снимете процесс с повестки дня. Если не останется ничего другого, сфокусируйте обсуждение процесса на правильных вопросах (какие проблемы мы пытаемся решить?), тогда, даже если вы потерпите провал, то хотя бы улучшите сам процесс. (В редких случаях исследование положение дел в аналогичных и успешно работающих организациях, которые не занимаются подобными процессами или проводят их иным, менее бестолковым образом, могут помочь вам набрать очки и избежать ненужного спора.)

Игнорируйте навязываемый процесс.Я предпочитаю игнорировать бессмысленные, неоднозначные, бюрократические и организационные нововведения, которых не понимаю. При этом я предполагаю, что, игнорируя их, я веду дело к наступлению одного из двух событий. Либо лицо, отвечающее за процесс, обратится ко мне и спросит, почему я им не занимаюсь, предоставляя мне шанс убедить его в отсутствии необходимости им заниматься. Либо, если никто меня не спросит, почему я им не занимаюсь, значит, никому до процесса нет никакого дела. Я буду заниматься своим делом, добиваясь успеха и без спорного нововведения, имея «железное» оправдание, если кто-нибудь меня однажды спросит, почему я не занимаюсь процессом («Послушайте, мы прекрасно справились с X и без него. Может быть, вы сможете убедить меня, чем нам помог бы Y ?»). Зачастую лучше всего это срабатывает в новых организациях, поскольку у вас есть дополнительное оправдание, основанное на незнании организационных начал. Хотя будьте осторожны: игнорирование бюрократических начинаний может подвергнуть опасности ваши политические перспективы.

Каким бы прекрасным средством ни казалась электронная почта, она остается основным фактором раздражения участников проекта. Объем поступающей почты способен запросто вызвать гнетущее чувство, заставляя постоянно читать все новые и новые сообщения и как можно быстрее на них отвечать, зачастую в ущерб качеству чтения и письма. Большинство из нас не уделяют чтению и составлению электронной почты должного внимания. Самое забавное, что быстрота и удобство электронной почты становятся невостребованными, если мы не можем понять, о чем же нам пытается сообщить наш корреспондент, или не можем добиться понимания от него, чего же мы сами пытались сообщить.

А для руководства проектом, возможно, самое главное состоит в том, что электронная почта является главным средством связи для лидеров. Рассылая новые сообщения и отвечая на сообщения других, лидер влияет на информационный поток проекта и управляет им. Если лидер обладает ясностью мышления и задает толковые вопросы, он служит примером для всех остальных. Один ответ в серьезной дискуссии, в которую вовлечено множество людей, способен разом прояснить ситуацию во всей организации. Но если лидер не обладает четким мышлением, выражается неясно или путанно, это мешает нормальному общению всей команды.