Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

DT + LT + ( AT × N ).

Теперь рассмотрим суммарную выгоду, получаемую от процесса: стоимость провалов, которых процесс позволит избежать ( FC ), помноженную на показатель вероятности возникновения этих провалов ( FP ) без внедрения процесса в пределах определенных временных единиц, и все это помноженное на количество таких временных единиц в проекте ( T ). Полная суммарная выгода равна

( FC × FP ) × T .

Таким образом, ценность процесса приблизительно равна:

(( FC × FP ) × T ) – ( DT + LT + ( AT × N )).

Я полностью согласен с тем, что в этой формуле имеются грубые допущения, но сам ее смысл не может вас не заинтересовать. Чем больше полученное в результате число, тем ценнее процесс. Отрицательное число будет означать, что суммарные выгоды от процесса перевешены затратами на него.

В первую очередь эта формула предполагает, что создать процесс, который эффективно устраняет проблему, совсем не трудно. Но этот процесс может стоить дороже, чем весь угрожаемый период, связанный с этой конкретной проблемой (например, покупка за 5000 долларов системы сигнализации для защиты коробки печенья). Если вы, взяв в расчет время на выработку замысла процесса и время на его освоение командой, обнаруживаете, что добились лишь снижения вероятности провала, соотношение потерь и выгод работает против изменения процесса.

Кроме этого, вам следует оценить время действия выгод: зачастую оно может превышать время работы над отдельным проектом. Что еще более важно, вероятность провала в некоторых следующих проектах может возрасти до 100 %. Значение T имеет для формулы весьма важное значение: даже если вероятность провала ( FP ) низка, то чем продолжительнее временной интервал, тем больше шансов возникновения провала и тем больше возрастает ценность процесса, который его предотвращает. (Тем самым раскрывается еще одна основная сложность роли лидера: нужно решать, когда нести существенные краткосрочные затраты в расчете на менее существенную, но долгосрочную компенсацию. Она проявляется повсеместно: при найме работников, закупке оборудования и аппаратуры, обучении сотрудников и т. д. Что посеешь, то и пожнешь. Долгосрочные инвестиции являются единственным способом получения долгосрочных же улучшений.)

И последнее замечание по формуле: значение AT (фактическое время выполнения работы при применении процесса) намного важнее, чем это может показаться на первый взгляд. Удачный процесс может сократить время работы: если на самом деле происходит экономия времени, то при сравнении AT со временем, затрачиваемым на работу без применения процесса, будет получаться отрицательное число. В соответствии с формулой это изменит соотношение выгод и потерь. Например, если AT = 5 часов, но ранее на выполнение работы требовалось 7, то разница составит 2 часа. То есть на выполнение работы теперь понадобится на 2 часа меньше, и итоговая ценность процедуры значительно возрастет.

Когда вы определяете суть проблемы, которая, по вашему мнению, может быть решена с помощью внедрения процесса, следуйте приблизительной процедуре, описанной в главе 11. (Даже в отсутствие кризисной ситуации все будет похоже на основную процедуру выполнения краткосрочного плана.) Дайте четкое определение проблемы, которую пытаетесь решить, и выделите небольшую группу людей, которые смогут с ней справиться лучше других. Работайте по принципу маленькой группы, вырабатывающей альтернативные предложения и затем выбирающей из них самые перспективные.

Затем выделите изолированную, наименее рискованную часть проекта, чтобы испробовать новый процесс на ней. Если получится, подберите людей, задействованных в процессе и готовых к его изменению, и привлеките их к созданию процесса. Согласуйте, какие желаемые эффекты будет иметь измененный процесс и, по возможности, установите для них систему оценки. Далее устройте все так, чтобы изменения были внесены вовлеченными в создание процесса людьми. Назначьте предстоящую дату оценки степени эффективности изменений процесса.

Как только наступит день оценки, соберите снова небольшую группу людей, включая тех, кто привлекался к эксперименту. Обсудите все, что произошло. Если эксперимент провалился, повторите процесс и проведите второй небольшой эксперимент. А если все получилось удачно, пересмотрите процесс, основываясь на том, что вы о нем узнали, и запустите его для более многочисленной группы (возможно, и для всей команды). Всем, кого вы попросили стать участником процесса, должно быть понятно, какие проблемы вы пытаетесь решить с его помощью и почему вы убеждены, что предложенное решение действительно поможет (в этом в значительной степени вам должны помочь свидетельства и характеристики, полученные от людей, вовлекавшихся в эксперимент).