Олександр Висоцький - Малий бiзнес, велика гра

За рік ми відкрили власний офіс, орендувавши окреме приміщення в центрі міста. Щоправда, на ремонт грошей не було і ми з партнером робили ремонт власними силами, а офісні меблі вдалося купити за безцінь у збанкрутілого підприємства. Грошей на сигналізацію чи охорону офісу також не було, тому ми з партнерами протягом кількох місяців по черзі ночували в офісі, виконуючи роботу сторожів. Однак справи рухалися, із часом ми почали непогано заробляти на постачанні систем для поліграфії, обробці відео і на комп’ютерній анімації. Успіх дуже надихав нас, дохід зростав, компанія почала поступово розширюватися, з’явилися перші співробітники. У перший же рік свого офіційного дилерства Apple ми досягли першої позиції в країні за обсягами постачань обладнання. Цей момент був кульмінацією нашого натхнення стосовно майбутнього компанії. Однак уже тоді почали з’являтися перші симптоми проблеми, що насувалася на нас.

З першого дня діяльності компанії партнери довірили мені керування, та насправді я поняття не мав, як воно, управляти компанією. Мені здавалося, що для цього достатньо кількох речей: порозуміння між партнерами та працівниками, особистої компетентності та особистого прикладу. Однак, коли з’явилися перші співробітники, я зрозумів, що необхідно також розділяти сфери відповідальності, планувати роботу та вимагати виконання.

До цього, власне кажучи, компанія була певним клубом, де кожен обрав улюблену сферу діяльності і самореалізовувався у цьому. І це чудово! Адже якщо людина самостійно обирає сферу діяльності, вона зазвичай ставиться до неї з максимальною відповідальністю. Зверніть увагу, наскільки сумлінно може працювати людина, доглядаючи за власним садом або займаючись хобі. У неї не виникає запитань, чи не забагато вона працює і чи не замало їй платять за цю роботу. Коли людина за власним бажанням обирає справу, якою хоче займатися, вона почувається максимально добре і максимально творчо розкривається. Якщо вона змушена займатися чимось, що сама вважає зайвим, непотрібним, робить це з примусу, то щонайменше не буде рада роботі. Її продуктивність теж стане низькою, недарма кажуть, що найнижча продуктивність праці була в рабовласницькому суспільстві та у в’язницях. Розумні батьки знають, що, коли змушувати дитину мити посуд, вона з кожним разом буде ненавидіти цю справу все сильніше і в кращому випадку виросте і заведе собі хатню робітницю, а в гіршому – все життя у неї на кухні накопичуватимуться гори брудного посуду. Для того щоб дитина мила посуд за власним бажанням, треба насамперед створювати в неї бажання цим займатися, зробити це цікавою грою, тоді і посуд буде чистим, і дитина задоволеною.

Керівники часто забувають, що творчість працівників та щире бажання працювати – це найцінніший капітал компанії. Хоча варто відзначити, що, швидше за все, вони не забувають, а просто не знають, як цього досягти. Адже треба і сфери діяльності точно розмежувати, і розподілити не тільки те, що працівники мріють виконувати, а й усю непопулярну роботу. Ось і у своїй першій комп’ютерній компанії я зіштовхнувся з тим, що необхідно було і функції точно розподіляти, і, як не дивно, доводилося вимагати досягнення результатів (самі собою результати можуть бути як хорошими, так і поганими) як від співробітників, так і від партнерів. До того ж у мене не було жодного уявлення про те, якими взагалі мають бути підрозділи та функції, тому, намагаючись довести до ладу цю діяльність, я мав купу клопоту. А коли спробував покерувати діяльністю своїх партнерів, то зіштовхувався з ідеєю «загальної рівності», що робила безрезультатними мої намагання упорядкувати їхню діяльність. Якоюсь мірою я почувався, як весільний генерал, – формально визнавався керівником, однак вимагати результату не міг, адже всі ми були рівноправними партнерами.

Варто зазначити, що компанії тоді вже було три роки, у нас почали з’являтися сильні конкуренти, вимогливість клієнтів зростала. Для того щоб не плентатися позаду і розвиватися, потрібно було значно більше, ніж просто знання комп’ютерних технологій та бажання працювати. Як і у будь-якій іншій сфері діяльності, з розвитком конкуренції дохід зменшився. Якщо на початку нашої діяльності офіційна маржа з продажу комп’ютерів Apple становила 32 %, то за ці роки вона зменшилася вчетверо. Звичайно, і попит за цей час зріс, поступово ця техніка з екзотики перетворилася на популярний інструмент для поліграфії. Однак для того, щоб розвиватися на цьому ринку, потрібні були справжня організованість та ефективність. До того ж у нас не було чіткого розмежування обов’язків, не було ніякої системи планування і контролю виконання планів, тому ми не змогли скористатися тими можливостями, що надавав висхідний попит, та водночас добре відчувалися всі проблеми, які додавало зростання конкуренції.