Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Когда вы осознаете масштаб личной проблемы человека, то можете объективно оценить, какие действия необходимо предпринять в отношении данного члена коллектива и как поступить с его кругом обязанностей, пока он решает свою проблему. Возможно, вам придется оплатить услуги специалистов, таких как консультанты по брачно-семейным отношениям. Мы установили, что в случае развода сотрудник совершенно неспособен полноценно работать по меньшей мере в течение месяца до, во время или даже после бракоразводного процесса. Он превращается в эмоционального мертвеца, у которого любое дело валится из рук. В таких случаях необходимо решить, оставить его работать или отправить в отпуск на время.

Когда вы имеете дело с личной проблемой сотрудника, необходимо обеспечить сохранение производительности его отдела, чтобы дать сотруднику «отсрочку». В нашей компании был случай, когда одному молодому человеку пришлось пережить мучительный развод спустя год после свадьбы. Он очень страдал. Но спустя три месяца после развода он все еще не вернулся к работе. Мы морально поддерживали его в течение всей этой истории, но он продолжал упиваться своим горем. Поэтому я пригласил его к себе в кабинет и сказал как друг, а не как начальник, что ему пора начать восстанавливаться после пережитого и разбавить все свои печали положительными эмоциями, посмотреть на мир более оптимистично. Он разозлился на меня, но наш короткий разговор помог ему встать на путь душевного исцеления, и сейчас этот молодой человек живет в другом городе, он женился во второй раз и уже воспитывает двоих очаровательных детей. Я рад, что этот человек работал у нас, и рад, что ему стало лучше. Вы должны понимать, когда работник должен вернуться на работу, или если этого не происходит, то предпринять необходимые меры. Всегда старайтесь быть настолько человечным, насколько это возможно, если у кого-то из ваших сотрудников возникают проблемы, чтобы не пришлось потом сожалеть о содеянном.

Если член вашего коллектива не справляется со своими задачами не в результате некорректных действий руководителя и не из-за личных проблем, то можно говорить о его некомпетентности. Имейте в виду, что некомпетентность – это не порок; все мы некомпетентны в той или иной области. Оцените степень некомпетентности.

Вы можете платить за чье-либо обучение и/или наставлять кого-либо, чтобы помочь ему выбраться из затруднения и дать возможность работать продуктивно. Хотя в некоторых случаях некомпетентность является одним из свойств личности. Если сотрудник ведет себя недобропорядочно или занимается разного рода ухищрениями, то его невозможно изменить и следует немедленно уволить. Если у сотрудника обнаруживаются иные поведенческие проблемы, то мы имеем дело с определенным типом некомпетентности, и, скорее всего, его можно обучить.

Раньше я, как активный и требовательный человек, считал, что все, кто не может действовать со «скоростью Дэйва», – ленивые люди. Но потом я понял, что те люди, которых я прежде считал ленивыми, на самом деле таковыми не являются. Их проблема в том, что они не имеют четкого направления движения. Поэтому вначале следует убедиться в том, что человеком, которого вы считаете ленивым, умело руководят. Но иногда вы будете сталкиваться с людьми, которые ленятся и бездельничают «на постоянной основе». Не существует средства, которое избавило бы таких людей от лени, поэтому увольняйте их как можно скорее из своей команды.

Наиболее неприятный тип некомпетентности, с которым мне доводилось сталкиваться, этот тот, при котором люди выполняют свою работу, но не стремятся достичь как можно более высоких результатов, и вы понимаете, что они никогда не будут к этому стремиться. Есть должности, на которых такие люди могут работать, но у малого бизнеса просто нет резервов, которые позволили бы без ущерба допускать присутствие таких сотрудников в компании. Около трех лет у нас работал человек, который ни разу не выполнил свою задачу идеально. Любая команда, которая работала вместе с ним, была крайне разочарована, и в каждом случае находился виновник неудачи (все признаки свидетельствовали о том, что это именно этот сотрудник). Его руководитель несколько раз просил, чтобы мы уволили его, но я не делал этого, пытаясь убедить себя, что он не безнадежен. Я стремлюсь к ясности и всегда стараюсь показать сотрудникам точное направление изменений, необходимых для того, чтобы остаться в нашей команде.