Сергей Лысов - Встань с дивана! Как создать свой бизнес и стать независимым

Существует еще одна хитрость, которую используют многие опытные руководители. Очень опасно (для успешного развития дела в стиле БУР) совмещать должности учредителя и директора. Дело в том, что учредитель – это душа компании и ее благодетель. Сотрудники должны его любить, потому что он рождает идеи, создающие саму компанию. А директор – это исполнитель этих идей. Он воин, и его нужно уважать и даже побаиваться. Осознанность и дисциплина – это удел каких-то других миров, но не этого. Сотрудник будет ошибаться, лениться, увиливать. И это так! Держать в узде человеческие качества – дело директора. Когда же эти две должности совмещены, сотрудники находятся в психологическом замешательстве. Они не знают, как относиться к руководителю – как идейному вдохновителю или как к командиру. А ведь все держится именно на этих двух функциях. Поэтому разделите их. Даже если вы единственный учредитель, передайте «полицейскую» функцию своему заместителю, а себе оставьте роль справедливого судьи. Помните, что человек смотрит на судью не теми глазами, которыми он смотрит на полицейского, и, соответственно, по-разному будет реагировать. И тут нужно сказать главное. Нет ничего хуже, если сотрудник перестанет смотреть на вас глазами «верующего в вас». Так не делаются великие дела. На страхе и угнетении можно просуществовать какое-то время, но при малейшем крене бизнеса сотрудники оставят вас один на один со стихией. Поэтому вас должны не бояться, а любить. А когда вы забываете об этом и начинаете исполнять роль полицейского, люди перестают вас любить и начинают бояться. Такое состояние имеет право на существование, но это не бизнес в стиле БУР.

В советские времена я часто наблюдал, как директор умело манипулировал решениями своих заместителей относительно тех или иных сотрудников, и хорошо, когда замы это понимали.

Эта тема содержит несколько секретов о том, как сделать так, чтобы в вашей компании, будь это путешествие, бизнес или новый проект, не оказались те, кто всегда тормозит процесс деятельности, а иногда и вовсе его останавливает. Дела делаются не просто людьми, хотя понятно, что без человека не обойтись. Но это должны быть особенные люди! Если их не иметь – то, что вы называете своим делом, будет очень далеко от его сути. Я встречал две разновидности такого бизнеса – стая акул или стадо коров. Одни оголтело норовят съесть все, что движется. Другие готовы быть забитыми в любой момент, когда бы этот момент ни пришел.

Но есть другие форматы человеческих отношений. Это бизнес или временные деловые проекты, в которых процветает чистота, мудрость, человеколюбие, взаимовыручка, юмор. Чтобы такую команду создать, нужно кое-что знать. В противном случае все перечисленное будет поедаться акулами или коровами и со временем исчезнет вовсе. Это как вирус, который начинает разрушать организм изнутри, если иммунная система не дает отпор.

Итак, вопрос разделяется на два аспекта.

Аспект первый . Это вопрос квалификации. То есть может ли специалист делать то, для чего вы его берете (есть ли у него умение)? На этом мы не будем долго останавливаться, потому что на самом деле основная проблема любого бизнеса не в аспекте квалификации. Специалиста, так или иначе, проверить нетрудно. И даже нетрудно научить тому или иному делу. Вопрос в другом.

Аспект второй (ответ на первый). Мало кто догадывается, что основная проблема бизнеса – это не квалификация людей, а их психологическое состояние.

1. Успех человека или группы людей зависит от степени правильности их действий.

2. Правильные действия зависят от степени правильности решений.

3. Правильные решения – это результаты работы человеческого ума, на которые оказывают влияние два базовых фактора:

1) уровень отраслевых знаний человека (медицина, финансы, экономика, маркетинг, право);

2) уровень его психоэмоционального состояния (ПЭС).

Бизнес неплохо стал разбираться в вопросах отраслевой компетенции (врачевание, маркетинг, финансы, транспорт или пищевая продукция). Но снижение продуктивности бизнес-действий происходит чаще всего не из-за этого фактора. Если руководитель будет знать только это правило, он уже оградит себя от огромного числа неудач.