Люк Уильямс - Переворот. Проверенная методика захвата рынка

Сама по себе возможность еще не обещает ни прибыли, ни продолжительных перемен. Поэтому основной вопрос, на который дается ответ, — как превратить возможность в идею. Во-первых, следует осознать, что никакие проверенные идеи нам не подходят. Нужны идеи прорывные — способные влиять на рынок и формировать поведение. Идеи, будоражащие воображение и вдохновляющие на новые шаги. К сожалению, как показывает мой опыт, большинство идей не дотягивают до такого уровня. В конце этой главы вы узнаете, как обходить камни преткновения и формулировать прорывные идеи, чтобы превратить привлекательную рыночную возможность в коммерческое предложение.

Прорывная идея — великолепно, но это только полдела. Если вашу идею невозможно внедрить , прибыли она не принесет. Но как узнать, сработает ли задумка? А никак, если ее не проверить на целевом рынке. Если не апробировать идею на потенциальных пользователях и потребителях, весьма вероятно, ваша грандиозная идея, оказавшись на полке в магазине, лопнет как мыльный пузырь. В данной главе наш фокус переместится с формулирования идей на превращение их в практические решения. Помните: между идеей и решением есть существенное различие: практическое решение можно внедрить. А если не удается, значит, решение неверное.

На данном этапе вам придется поработать продавцом. Нет, речь идет не о работе с потребителями. Прежде чем очередь дойдет до клиентов, вам необходимо продать свое прорывное предложение либо руководству вашей организации, либо акционерам — то есть тем, кто распоряжается финансами. Скорее всего, многие не поддержат вашу прорывную идею только потому, что она прорывная: люди должны быть уверены, что эта идея принесет прибыль. А чтобы убедить в этом руководство, вам придется серьезно подготовиться. Поэтому завершающей на этом этапе должна быть 9-минутная презентация вашего предложения, которая вызовет нарастающий интерес слушателей. В начале презентации отношение скептическое: «Что мне до этого?»; в середине появляется заинтересованность: «Любопытно. И в чем тут фокус?»; а в конце слушатель должен воскликнуть: «Да это же замечательно! Как нам это внедрить?»

Когда я работал в компании frog design, мне приходилось наблюдать разный подход к инновационным решениям у нас и у наших клиентов. Наши решения характеризовались быстротой, гибкостью и интуитивностью. Клиенты же принимали решения медленно, не проявляли гибкости, слишком много анализировали.

Особенно было заметно, как медленно внедряется «инновационная стратегия». Больше всего проблем вызывала необходимость достичь консенсуса по каждому вопросу, прежде чем переходить к следующему. Намерение благое: добиться того, чтобы каждая идея способствовала выработке единой стратегии, чтобы команда подготовила обоснование, а руководству на выбор было представлено несколько вариантов [7] Подробнее по этому вопросу см. Ravi Chhatpar, “Innovate Faster by Melding Design and Strategy”, Harvard Business Review, September 2007. . В большинстве случаев после хорошего старта инновационного процесса компании неизбежно теряют скорость и мотивацию. Особенно часто так бывает в очень успешных организациях: углубившись в детали, там полностью забывают (а может, и вовсе не вспоминают) о «творческом разрушении», то есть о необходимости критически переосмыслить свои самые высокие достижения. А в результате, вместо того чтобы стимулировать инновации, руководители компаний их сдерживают.

Теперь вы можете себе представить, что произошло, когда наши клиенты изъявили желание участвовать в творческом процессе. Им оказалось недостаточно выслушать наши предложения и принять решение. О нет! Они сами хотели предлагать идеи и принимать участие в разработке стратегии и основного направления. Было очевидно, что необходимо выработать новые принципы совместной работы. Если клиенты хотят быть вовлечены во все ключевые этапы работы, команда frog design вынуждена структурировать процессы, ранее свободные и интуитивные. В то же время клиентам придется смириться с тем, что все структурировать невозможно.