Патрик Ленсиони: Смерть от совещаний: Как решить самую наболевшую проблему бизнеса

(Пожалуйста, обратите внимание: таблица на следующей странице немного отличается от доски Уилла из притчи, потому что она не основана на сравнении совещаний с фильмами и телевидением.)

Когда мои друзья узнали, что я пишу книгу под названием Смерть от совещаний, они подумали об одном и том же. Как, наверное, и вы, они решили, что я изобрел способ реже проводить совещания.

Услыхав же о ежедневных пятиминутках, еженедельных тактических, ежемесячных стратегических и ежеквартальных выездных совещаниях, они восклицали: "Это безумие! Где найти столько времени? Совещаний и так слишком много".

Даже если сейчас большая часть совещаний проходит у вас впустую, задача не в том, чтобы совсем отказаться от них, а в том, чтобы повысить их эффективность. Грамотно построенные и должным образом проведенные совещания помогают даже сэкономить время.

Удачные совещания позволяют улучшить управление компанией, поскольку они ускоряют принятие решений и устраняют необходимость пересматривать одни и те же вопросы снова и снова. Персонал меньше времени тратит на одно и то же дело и быстрее переходит к следующему.

А еще вы избавитесь от тенденций, которые я называю поглотителями времени.

Большинство знакомых мне руководителей тратят часы на то, чтобы отослать письмо по электронное почте, оставить сообщение на автоответчике или лично прояснить те вопросы, которые нужно было решить на совещании. Но никто не думает об этом при подсчете времени, потраченного впустую на совещаниях.

Я уверен, что хронофаги — самая незаметная и опасная черная дыра современного корпоративного мира Америки, на которую мало кто обращает внимание. Чтобы удостовериться в этом, достаточно лишь бросить взгляд на структуру звена высшего руководства компании в любой организации.

Предположим, что у семи начальников отделов есть 21 комбинация отношений "один на один", которые необходимо поддерживать для того, чтобы оставаться в курсе дела. Это само по себе практически невозможно.

А если принять во внимание десятки простых сотрудников, которые подотчетны этой семерке и которые должны быть в курсе дел друг друга? Таким образом, общение внутри компании перегружается, причем времени и энергии на него тратится еще больше. Если на совещании не удалось достичь ясности и взаимопонимания, приходит в движение колоссальная сила человеческой активности: все стараются самостоятельно узнать, кто из окружающих чем и зачем занимается.

Хронофаги настолько прочно вошли в привычный распорядок рабочего дня, что их очень сложно выделить в отдельную категорию потерянного времени. Я не перестаю удивляться руководителям, которые поглядывают на часы в конце совещания и заявляют своим подчиненным: "А теперь давайте займемся настоящей работой". В большинстве случаев "заняться настоящей работой" означает вернуться в свой кабинет и ответить на сообщения, полученные по электронной и голосовой почте, пытаясь прояснить полное непонимание в отношении общей линии действий.

Представьте, что начальник отдела говорит на совещании: "Сегодня закончим совещание пораньше. Мне нужно объяснить то, о чем я не смог поговорить с вами после нашего прошлого совещания". Удивительно, почему умные люди не могут понять взаимосвязь между неспособностью добиться ясности на совещаниях и тем временем, которое впоследствии требуется для прояснения положения?