Патрик Ленсиони: Смерть от совещаний: Как решить самую наболевшую проблему бизнеса

Продолжительность стратегического совещания зависит от выбранной темы (или тем). Желательно планировать его так, чтобы на каждый вопрос отводилось не меньше двух часов; тогда у участников будет достаточно времени и для обсуждения, и для обдумывания, и для принятия решения.

Проводить ли эти совещания раз в месяц или раз в две недели, на самом деле не так уж важно. Главное, чтобы они проходили регулярно; в этом случае они станут "гаванью" для стратегических вопросов, которые рассматриваются на тактических совещаниях. Тогда руководитель и его подчиненные будут знать, что случайно затронутый вопрос не останется без ответа.

Специальное стратегическое совещание

Иногда случается, что вопрос, поднятый на тактическом совещании, настолько срочен, что он не может ждать следующего запланированного стратегического совещания. Но это не означает, что нужно сделать исключение из правил и решать его на еженедельном совещании.

Вместо этого нужно созвать специальное стратегическое совещание. Важно отличать его от тактического, чтобы участники смогли настроиться на соответствующий лад, а также выделить достаточно времени для полноценного анализа и обсуждения. Если для этого требуется, чтобы все отменили запланированные на этот день мероприятия и остались вечером, да будет так. Если вопрос действительно не терпит отлагательства, следует пойти на подобную жертву.

Специальное стратегическое совещание — во многих отношениях самое важное мероприятие для деятельности компании. Именно на нем проявляется способность руководителя и его команды выявить стратегический вопрос, который требует немедленного решения, и уделить ему время даже в ущерб насущным, но не таким значимым тактическим вопросам. Эта практика процветает в мощных организациях, в то время как их менее удачливые конкуренты увязают в повседневных проблемах и однообразных совещаниях. Вывести их из состояния оцепенения может только серьезное потрясение или кризис.

Возникает вопрос: если эти совещания можно проводить всякий раз, когда вырисовывается подходящий для них вопрос, почему же я назвал их ежемесячными? Да потому что если не установить проведение их по меньшей мере каждый месяц, может получиться, что уже через четыре недели люди начнут недоумевать: почему никто не говорит о глобальных вопросах.

Неизбежные трудности

Очевидно, что первым же препятствием на пути успешного проведения стратегических совещаний может стать недостаток времени. Рабочие дни и так загружены до предела, а мысль о том, чтобы провести три или четыре часа за решением одного или двух вопросов, вселяет вполне объяснимый ужас. Порой в течение первых 45 минут совещания настоящая проблема только оформляется в сознании людей, которые намерены решить ее.

Еще одна трудность заключается в том, чтобы в повестку дня было внесено не больше одного-двух вопросов. Этим правилом пренебрегают те руководители, которые стремятся обсудить все значимые вопросы. К сожалению, в этом случае пострадает качество обсуждения.

Удостоверьтесь в том, что для каждого вопроса выделено достаточно времени. Таким образом, если в повестку дня включено три пункта, совещание должно быть значительно длиннее, чем когда нужно решить всего лишь одну проблему. Опять же, если необходимо, чтобы участники совещания отменили все свои планы на этот день, это надо сделать.

Работая, я понял, что большинство руководителей занимаются преимущественно тактическими вопросами, у них вырабатывается своего рода зависимость от постоянной включенности в активные действия и принятие решений. Таким образом, они изначально страшатся перспективы потратить целый день на обсуждение стратегии, боятся не справиться со своими повседневными обязанностями. Однако, как только они заставят себя выкроить время для стратегического совещания, они не пожалеют об этом и даже будут удивлены, узнав, что за полдня относительного "бездействия" с компанией не произошло ничего страшного.

Еще одной проблемой может стать отсутствие предварительной подготовки и исследований перед совещанием. Качество обсуждения стратегических вопросов, а также следующие за ним решения, значительно улучшаются, если провести до совещания небольшую работу. Чтобы добиться этого, руководителю нужно как можно раньше сообщить подчиненным тему предстоящего совещания, а также обязать их подготовиться к обсуждению.

И последнее. Перечень возможных трудностей оказался бы неполным, если бы я опустил еще одно — неприятие конфликтов. Стратегические совещания не могут быть эффективными, если их участники не готовы к откровенному и эмоциональному обсуждению. Это относится и к последнему типу — ежеквартальным выездным совещаниям.