Вадим Мальчиков: Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

Не назначайте на ключевые должности абы кого, кто вас не устраивает сразу, – ничего путного не выйдет. Не рассосется. Вы можете видеть в человеке недочеты, но плюсы должны уже сейчас перевешивать минусы. У вас не больничка.

Не ставьте на найм человека с низкой мотивацией и не умеющего продавать. Он возьмет не того, а если и встретит отличного кандидата – не сумеет его уговорить, даже если у компании есть всевозможные плюсы и выгоды.

На найме желательно иметь звезду. Не следует поручать такую тонкую и ответственную работу опустившимся наркоманам, грубым гопникам, хитровымудренным психологам, садистски настроенным психиатрам, манерным извращенцам и прочим маргинальным элементам. Подобное притягивает подобное.

Задавайте на собеседовании вопросы о произведенном продукте, минуя чрезмерно долгие беседы об образовании и опыте человека. Спросите его, чем он гордится из того, что создал. Предупрежу сразу, что если основываться лишь на результатах этого вопроса, то годных кандидатов окажется лишь около 5 %. Не будьте излишне привередливыми, не лишайте остальные 95 % шанса. Особенно если ваша организация не из крупных. Сформируйте славный стажерский корпус, и да поможет им бог. Тех же, кто ответил легко и с удовольствием и убедительно свои слова доказал, ставьте на ответственные посты.

Расширяясь, набирайте всех, кроме откровенных моральных уродов и тех, чей IQ ниже 110 (а на руководящие должности – менее 125). Кстати, использование теста на интеллект при найме является хорошим тоном и демонстрирует вашу мудрость и вдумчивость. Неподходящие будут выявлены, пройдя проверку боем на стажировке. Помните, что яркие звезды могут быть сокрыты тучами ваших предубеждений.

Хороший работник не всегда хочет быть и будет толковым руководителем. Поднимая продуктивного продавца до уровня начальника без его желания, вы потеряете эффективного сотрудника и поставите под удар весь отдел.

Если организация у вас большая, а вы подбираете человека лишь на ключевой пост – капризничайте и кочевряжьтесь. Найдите лучшего, а остальных отошлите. Если же вы, наоборот, планируете значительное расширение штата – берите всех, кто выглядит пригодным и не является дебилом. Записывайте их в стажерский корпус и не платите много, покамест они находятся на испытательном сроке, проявляют старательность и доказывают лояльность. Желание работать, подтвержденное практикой, – главный критерий выбора при масштабном найме.

Один раз я наблюдал интересное явление. В организации со штатом в 200 человек обнаружили следы преступления, но не тех, кто его совершил. Начальство было не очень-то интеллектуальным, но весьма принципиальным, так что оно решило вычистить ряды. Директор устроил массовое увольнение всех, кто хоть чем-то вызывал подозрение. Таковых нашлось около 20 %. Надо заметить, что компания эта была международной, и директор не являлся последней инстанцией, но лишь возглавлял российский филиал. Мне было странно наблюдать, как увольняемые шли понуро в отдел кадров, как бараны на бойню, с осознанием неотвратимости своей участи. Но были в данной массе приговоренных двое, которые, судя по всему, жили праведниками уже не один цикл реинкарнации. Они буквально сели под кабинетом директора на чемоданы и заявили: «Мы вообще никуда не уйдем без справедливого разбирательства, ибо нет на нас греха». Они отказывались сдвинуться с места, желая увидеть доказательства своей вины, и требовали международного начальства, и третьего, и десятого. Эти люди до сих пор в компании, а директора того нет и в помине. Мораль: яростная демонстрация лояльности является плюсом и, может быть, заслуживает индульгенции.

Сделка всегда предпочтительнее оклада. Последний развращает и напрямую диктует работать все меньше и меньше. Служащий на окладе старается скидывать с себя любую мало-мальскую ответственность, особенно эта черта вырабатывается у сотрудников многоопытных. А так как человек склонен смотреть ввысь и стремиться к новым высотам, то некоторые, не распознав финансовой перспективы, но и не имея желания ввязываться в собственный бизнес, начинают подворовывать. Не искушайте людей зря, дайте им игру и возможность выиграть.

У сдельной системы оплаты тоже есть свои минусы, о чем пойдет речь далее. Наиболее справедливая, на мой взгляд, система – пропорциональная, и она будет описана в соответствующей главе (только не забегайте вперед, во избежание неверного понимания прочитайте все последовательно). Но и у нее есть недостаток – персонал должен быть к ней подготовлен. Идеальной системы оплаты, судя по всему, не существует, но есть баланс плюсов и минусов.