Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Если сложно сформулировать – поступите иначе. Напишите сначала те виды деятельности, которые вызывают у вас душевный подъем. В рамках работы, конечно (не надо писать «секс» или «отдых» – это другие сферы жизни). Что вам по-настоящему нравится делать? Написав это полностью, ответьте себе на вопрос: к чему это должно привести? Возможно, у вас получится сформулировать цель.

Если вы руководитель или бизнесмен и сомневаетесь в формулировки своей цели – у меня для вас есть отличный совет. Пришлите нам заявку на прохождение теста (бизнесменов и первых руководителей мы по-прежнему тестируем бесплатно), и мы вам подскажем, на что в первую очередь обратить внимание и как обрести нужные качества и квалификацию быстрее всего.

Вот пример цели: «Занять через год 50 % рынка, увеличив доходы компании в три раза, при этом сделать компанию образцом сервиса, чтобы у клиентов возникало желание писать благодарственные отзывы, а персонал гордился своей работой». Это не цель конкретной компании, это абстракция – но формулировка близка к цели.

Далее вы формируете меньшие цели, конкретизирующие деятельность.

Вот примеры таких меньших целей:

• поглотить главного конкурента;

• увеличить прибыль на 50 % путем захвата новых территорий;

• найти нового, более надежного поставщика;

• создать оргструктуру, отвечающую целям расширения и мотивации;

• привести в порядок финансовую систему так, чтобы организация была платежеспособна и оставалась таковой;

• организовать обучение сотрудников на постоянной основе так, чтобы доход в расчете на одного сотрудника рос, что показывало бы рост квалификации.

Эти подцели должны быть четко очерчены (мои примеры все же несколько обобщены, чтобы не сбивать вас, так как видов деятельности множество). Формулировки должны быть таковы, чтобы подцель была конкретна и достижима. Подцель или цель «стать богатым» или «добиться развития» не конкретизирует момент их достижения и поэтому некорректны.

Отчего возникает хаос в организации? Добавляются правила, приказы, планы, политика без четко обозначенных ПОДЦЕЛЕЙ, которые вели бы к понятной и желаемой ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ. Подцель «не знаю, зачем нам это, просто начальник приказал» не является хорошей подцелью.

Как писал Л. Рон Хаббард в статье «Структура организации. Что такое оргполитика?»:

«Неправильное управление или неправильное руководство собой, организацией, группой или государством состояло бы в том, чтобы не способствовать осуществлению ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ, не понимать и не уточнять ПОДЦЕЛИ, не познавать на опыте и не формулировать принципы оргполитики (которые направлены на то, чтобы придать силу успешным идеям и действиям, способствующим осуществлению основной цели или подцелей, и воспрепятствовать идеям или действиям, замедляющим осуществление этих целей), а также не распознавать действительных врагов или действительные источники противодействия или не планировать и не осуществлять успешные кампании, направленные на то, чтобы справиться с таковыми. Не выполняя любое из этих действий, индивидуум, группа, организация, государство, цивилизация, народ или вид ослабнут, потерпят неудачу и погибнут».

Формулировка целей может занять у вас несколько часов или дней или минут, но это в любом случае не долгая работа.

Что по-настоящему долго и действительно важно, так это прописать оргполитику.

Именно оргполитика является главным фактором расширения. Под оргполитикой мы понимаем «правило, способ действия или руководящее указание, благодаря которым можно успешно осуществить ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ».

Когда успешные идеи или способы действия доказывают свою эффективность в деле достижения ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ, они достойны того, чтобы их записали и удостоили статуса ОРГПОЛИТИКИ.

Оргполитика имеет смысл только тогда, когда она пишется на основе действительного опыта. Ее пишет (или утверждает) сам владелец или наиболее высокий руководитель, это его прерогатива. Мы называем человека, утверждающего оргполитику, «постановщиком целей». По сути оргполитика – это записи успешного опыта, превращенные в инструкции и регламенты.

Посмотрите на крупные компании, имеющие множество филиалов. На сети отелей, ведущие сбытовые сети, сетевые рестораны. Все они имеют чрезвычайно подробные инструкции и регламенты на огромное количество стандартных действий и ситуаций. Эта оргполитика является опытом, наработанном в одном месте. IKEA, прежде чем начать создавать сеть, работала как один-единственный магазин 10 лет, отрабатывая стиль и описывая стандарт. Как только цели достигались, они получали возможность к «размножению» при помощи инструкций. Оргполитика – главнейший фактор, дающий возможность расширения.