Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Рис. 8.15

Мы не призываем вас полностью перейти на повременную оплату труда и платить работникам только за часы. Разумеется, существует множество комплексных и комбинированных систем оплаты труда. Вот основное, что необходимо понимать при переходе на повременную (или альтернативную) систему оплаты труда: работник должен выполнять определённую стандартную работу, которая заключается не в производстве большего количества изделий, а в производстве необходимого количества качественных изделий и поддержания работоспособности своей части процесса.

В завершение описания метода и основных, связанных с ним моментов, стоит отметить стандартизацию в непроизводственных и вспомогательных процессах. Пока всё описание основывалось на примерах из производства, где без труда рассчитывается время такта и определяется последовательность выполнения работ. Но что делать с процессами логистики, процессами, происходящими в офисах или в других сферах? Частично мы уже отвечали на этот вопрос, когда описывали условия применения метода. Например, основная задача логистических процессов – обеспечить бесперебойную работу основного процесса и забрать на себя как можно больше потерь из него. Конечно, можно рассчитать время такта и определить последовательность выполнения операций по доставке комплектующих (деталей, материалов и т. п.). Это и нужно сделать, но не раньше внедрения метода в основной процесс. После того, как вы это сделаете, часть потерь перейдёт в логистический процесс. Поэтому его стандартизацию рекомендуется проводить либо параллельно с устранением этих потерь, либо после внедрения метода в основном процессе.

Возьмём теперь процесс ремонта и обслуживания оборудования. Здесь нет ни времени такта, ни повторяющейся последовательности (при желании, конечно, её можно найти). Можно стандартизировать функции персонала, периодичность обслуживания оборудования, порядок обслуживания и проведения анализа и т. п., но применять метод стандартизованной работы в данном случае нельзя.

Что касается офисных процессов, например, обработки, разработки и согласования какой-либо документации, то здесь примерно такая же ситуация.

Несмотря на это, существует масса примеров применения метода к сфере услуг, например, к обслуживанию клиентов. Время такта в таких случаях рассчитывается как отношение доступного для работы времени к количеству клиентов, которых необходимо обслужить. Это количество выражает в данном случае потребность, а каждый клиент является в нашем понимании Заказчиком. Определённые порядки действий по обслуживанию клиентов преобразуются в стандартные операции. Таким образом, в зависимости от потока клиентов можно балансировать стандартную работу между сотрудниками, выравнивать загрузку и стремиться к совершенству. Наиболее яркий пример такой стандартизации, правда, без применения стандартной документации, можно увидеть в сети McDonalds, где количество открытых касс и привлечённых работников зависит от наплыва клиентов. Несмотря на кажущийся сумбур, происходящий при их обслуживании, все действия точно рассчитаны по времени и расстоянию.

Следующий пример из сферы услуг, где можно применить метод стандартизованной работы, это автомойка. Легко рассчитывается время такта, определяются стандартные операции и минимальный рабочий запас, да и балансировку произвести не составит особого труда. Можно перечислять ещё много примеров, подходящих и не подходящих для применения метода, процессов. Руководствуйтесь логикой, изложенной на страницах настоящей книги, соблюдайте основные правила при реализации метода. Адаптируйте метод стандартизованной работы под свои процессы, совершенствуйте стандарты и сам метод.

Уважаемый читатель, вот и подходит к завершению описание метода стандартизованной работы – одного из наиболее эффективных и непростых методов lean. В данном разделе разрешите подвести итог всему вышесказанному и вновь вернуть ваши мысли на ключевые моменты, изложенные в настоящей книге.

Если вдаваться в тонкости каждого элемента метода, рассматривая множество примеров их применения, можно написать ещё одну такую же по объёму информации книгу. Такие темы, как управление персоналом с точки зрения lean, а также встраивание качества тоже заслуживают отдельного подробного описания. В настоящей же книге, по мнению автора, изложен тот минимальный, но достаточный для понимания объём информации, лежащий за пределами специфики определённого процесса, т. е. общая информация, необходимая для внедрения метода, применимая к любому процессу, вне зависимости от его специфики. Разумеется, бывает польза и от «готовых рецептов», однако не такая, как от самостоятельного освоения метода применительно к своему процессу. Поэтому теперь, уважаемый читатель, вам предстоит интересная и полезная работа, реализовать которую призвана помочь настоящая книга.