Маркус Бакингем: К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Желание Керри и многие другие похожие мысли, которые я слышал в течение нескольких месяцев, последовавших за нашей встречей, пробудили во мне этот интерес. Я понял, что люди хотят добраться до сути, а я могу помочь им в этом. Занимаясь исследованиями в Институте Гэллапа, я провел опросы множества людей в надежде выявить на основе полученных данных общие модели. Теперь же в попытке добраться до сути я мог использовать результаты своей работы в качестве отправного пункта для проведения более глубокого и более индивидуализированного исследования. Из большого числа хороших исполнителей мне предстояло выбрать одного или двух ярких профессионалов, которые в своей области деятельности явно, систематически и в значительной степени превосходили своих коллег. В конечном итоге в составленную мною выборку попали самые разные люди – руководитель, превративший не пользующееся спросом лекарство в самое продаваемое в мире; президент одной из крупнейших в мире розничных фирм; сотрудница отдела обслуживания клиентов, которая за один месяц продала более полутора тысяч дезодорантов Gillette; шахтер, за 50 лет работы не получивший ни одной травмы; и сценарист, из-под пера которого вышли такие блокбастеры, как «Парк Юрского периода» и «Человек-паук».

Выбрав этих людей, я начал изучать практические, на первый взгляд даже банальные детали совершаемых ими действий и принимаемых решений. Почему, прежде чем взяться за обновление непопулярного лекарства, руководитель отказывался от предлагаемых перспективных должностей? Что заставило президента розничной компании в ходе разработки ее стратегии вспомнить о своем детстве, проведенном в простой рабочей семье? Сотрудница отдела обслуживания клиентов, продающая дезодоранты, работает в ночную смену.

Влияет ли это на результаты ее работы? В свободное время она занимается тяжелой атлетикой. Необычное занятие для женщины? Да, но, может быть, это каким-то образом объясняет стабильность ее успехов? Что же помогает каждому из этих людей так хорошо справляться со своей работой?

Я решил подробно изучить три наиболее важные роли, которые помогут вам достичь чего-то значительного в жизни, – «руководитель», лидер и свободный работник. В первой части книги мы поговорим о двух ролях, определяющих устойчивый организационный успех.

Если вы хотите добиться от подчиненных максимальных результатов в работе, то вам самому придется освоить несколько управленческих компетенций. Вы должны правильно подбирать сотрудников. Вы должны уметь ставить перед ними ясные цели, четко определяя ожидаемые результаты. Вы должны мотивировать работников, ориентируясь на их сильные стороны и учитывая слабые. А если они отвергают вашу помощь, то вам необходимо понять, как подтолкнуть их к выполнению той работы, которая действительно им подходят, вместо того чтобы просто продвигать их по служебной лестнице.

Человеческие склонности и способности сложны и многогранны. Так существует ли в этом случае один общий принцип, определяющий сильные стороны сотрудника и известный всем великим руководителям? Ответ на этот вопрос вы найдете в первой главе книги.

Первое, что вы замечаете при изучении работы эффективных лидеров, это то, что все они разные. Я мог бы привести массу примеров, наблюдаемых в современном мире бизнеса, но вместо этого предлагаю вам вспомнить первых четырех президентов Соединенных Штатов. Каждый из них добился огромных успехов в борьбе за процветание нации, но действовали они совершенно по-разному. Стиль лидерства Джорджа Вашингтона характеризовал его как рассудительного и надежного руководителя. Однако никто не вспоминает о нем как о вдохновляющем лидере-новаторе. Таким лидером был второй президент США, Джон Адамс. Его отличал дар великого оратора, благодаря которому обычно шумные члены Конгресса часами слушали его выступления в благоговейном молчании. Тем не менее после окончания Войны за независимость стало очевидно, что таланты Адамса проявляются только в борьбе с очевидным врагом, в роли которого в то время выступала Великобритания.

Его последователю Томасу Джефферсону враги были не нужны. Для создания захватывающей речи ему было достаточно сесть за стол и взять чистый лист бумаги. Однако в отличие от Адамса он настолько боялся выступать на публике, что внес изменение в протокол, согласно которому все его обращения составлялись в письменной форме и доставлялись в Конгресс специальным помощником.