Елена Муравьева - Академия для шефа

После разделения потоков корпоративный сектор практически сразу же улучшил свои показатели. Так как менеджеры смогли наконец сконцентрироваться на повышении качества обслуживания выгодных для компании клиентов, объем покупок увеличился, а затем выросло и число корпоративных клиентов.

На обслуживание выгодного и невыгодного клиентов компания тратят одно и то же время (или другого ресурса), что уменьшает рентабельность бизнеса

С другой стороны розница, оказавшись в «родных» форматах, также дала увеличение оборота.

Главным в ходе изменений была четкая ориентация на практическую составляющую. Поэтому, «исключая» из сферы внимания не интересную в данный момент часть целевой аудитории, компания направляла высвободившиеся ресурсы на развитие стандартов работы с нужными клиентскими группами.

Шаг 2.

Следующим критерием категоризации стали размеры покупки.

В отличие от классической модели в компании разделили клиентов на три класса.

Стратегическим вектором стали клиенты группы «А», те, кто регулярно совершал крупные сделки (то есть VIP-ы).

К классу «В» отнесли «крепких середняков». Таковых набралось больше половины всей базы.

В класс «С» вошли мелкие корпоративные клиенты, перспективы работы с которыми еще не обозначились точно.

Естественно, было принято решение сконцентрировать усилия на группе клиентов «А» и «В», приносящих максимальный доход, что позволило эффективно распределить ресурс времени и кадров и увеличить продажи.

Шаг 3

Третий этап систематизации сфокусировал внимание компании на направленности покупок, что имея в ассортименте около 50 товарных позиций, было вполне закономерно.

Шаг 4.

Новым критерием отбора стало количество совершенных сделок и такой показатель, как уровень отношений (таб. 3) В итоге, генеральной стратегией компании стал перевод клиентов из нулевого уровня, когда потенциальный покупатель ничего не знает о компании, на партнерский, когда покупатель совершает сделки не реже одного раза в месяц.

Таб. 3

Разделение клиентов по уровню лояльности в компании А.

После первого этапа категоризации компания получила матрицу клиентской базы, детализированную по практически всем показателям: продукт, направленность деятельности покупателя (дилер, подрядчик, инвестор), перспективность взаимоотношений и т. д. и, таким образом, смогла управлять своей сбытовой политикой (таб. 4).

Таб. 4

Программа категоризации клиентов в компании А.

В соответствии с полученной матрицей была изменена структура коммерческого департамента. В компании появились узко профильные службы, обслуживающие ту или иную категорию клиентов по той или иной товарной позиции.

Однако на этом компания А. не успокоилась. Через некоторое время был реализован новый этап категоризации клиентской базы. Причем, в отличие от предыдущего работа строилась уже иному принципу.

Существуют два пути управления клиентской базой. В пассивном варианте контакты накапливаются естественным образом, формируя базу, которая в определенный момент структурируется по тем или иным категориям. Активный способ подразумевает не накапливание, а создание информационного массива. Такое решение, безусловно, более эффективно, ибо значительно ускоряет получение результата. В компании А. в этом убедились при создании региональных филиалов, дополнив прежний классический императив «разделяй и властвуй», собственноручно изобретенным лозунгом: «Всякая клиентская база — есть конечное понятие, а значит, может быть конкретизирована и освоєна».