Елена Муравьева: Академия для шефа

Выявлять сильные стороны конкурентов можно прямыми вопросами или при помощи анкет, адресованных клиентам класса А.

● Что вам особенно важно для оформления заказа?

● Что еще, кроме непосредственно товара, требуется для заключения сделки?

Отвечая на эти, казалось бы, общие вопросы, клиент четко указывает на ключевые позиции сделки: возможности ассортимента, сервис, необходимость в эксклюзивных поставках.

Выявив перечень дополнительных потребностей, сравнив их с теми, что есть в портфеле компании, можно понять из–за чего клиенты уходят к конкурентам и есть ли на рынке дефицит. Далее, если это входит в планы компании, можно создать стационарное предложение по дефицитной позиции, и тем самым выиграть рынок.

Что касается политики, то с клиентами группы A надо вести себя, как с VIPами. А в трудные времена даже без «как».

Как общаться с VIP-клиентами понятно без лишних разговоров. Их надо холить, лелеять, любить, дружить, обслуживать по первому разряду и помнить: «элита» предпочитает хороший сервис, не очень восприимчива к ценовым колебаниям. Ориентируясь на удержание VIPов (для многих компаний эта стратегия еще долго будет единственной возможностью выжить), компании следует развивать программы лояльности и прописывать отношения, выстраивая матрицу: количество, частоту, продолжительность контактов и т. д. Регулярность коммуникаций придает отношениям стабильный характер и способствует созданию лидирующего положения в отношениях компания–клиент.

Осталась еще одна категория клиентов. Это — обладающая скверными привычками: «кидать», «морочить голову» и т. д. группа D. От которой в хорошие времена лучше избавиться, а в трудные — придется плотно поработать. Ведь, среди старых клиентов класса D возможно найдутся новые партнеры. Еще одна рекомендация: в кризис в число клиентов класса D обычно увеличивается за счет прежде адекватных покупателей.

Лирическое отступление

Компания М. предлагала продукт, ориентированный на нижний ценовой сегмент, то есть на клиентов группы С и держалась на плаву за счет предоплаты за выполнение будущих услуг. «Головокружение от успехов» привело к открытиюнового проекта. Он имел большую себестоимость, и, соответственно, требовал иных маркетинговых стандартов. Ценовую политику руководство компании просчитало. А вот о каналах сбыта не позаботилось. В итоге менеджеры вышли с новым предложения на старую целевую аудиторию и когда та, не соглашалаясь с ценой, отказывалась покупать, раздавали баснословные скидки. Этого могло не произойти, если бы руководство компании взяло бразды правления в свои руки и

определило для нового продукта нужные каналы сбыта;

проинструктировало и обучило имеющийся персонал;

набрало новый персонал, умеющий работать с высокой ценовой составляющей;

вывело на рынок новый продукт, актуальный для уже разработанного сегмента.

Иллюстрацией к теме CRMможет стать рассказ, о том, как проводила категоризацию клиентских баз компания А.

Шаг 1.

Бурная динамика строительного рынка и рекламная активность способствовали становлению и развитию компании. Необходимость в категоризации клиентов возникла, как следствие сложившейся ситуации. ОП обслуживал всех без исключения клиентов, что делало работу подразделения не рентабельной. Проанализировав собранную информацию по затратам временного ресурса и полученной прибыли, ТОП-менеджмент принял решение о выделении из общего потока покупателей двух групп: корпоративных клиентов и частных, и разведении потоков. Для обслуживания частных клиентов был создан салон–магазин. С корпоративными клиентами продолжил работать центральный офис.

Наблюдения показали: корпоративные клиенты обычно знают, что хотят, поэтому их обслуживание не занимает много времени и приносит большую прибыль. Частники, напротив, имея о товаре и своих потребностяж самое абстрактное представление, требуют, чтобы им все разъяснили, показали, рассчитали и хотят иметь не один, а несколько вариантов решения, чтобы сделать выбор. Обслуживание таких клиентов занимает достаточно много времени и приносит не очень большие доходы.

На момент, когда принималось решение, CRM-анализ, проведенный в компании, показал следующее соотношение:

по прибыли

корпоративные клиенты составляли — 85 %, частные —15 %;

по временным затратам

корпоративные клиенты занимали — 20 %, частные —80 %;