Елена Муравьева: Академия для шефа

Чем больше информации об отношениях с каждым из контрагентов будет заложено в базовую матрицу, тем полнее и отчетливее получится представление о цене и эффективности отношений. И тем вернее станет управленческое решение о перспективах сотрудничества.

К примеру, компания Б. делает систематические большие покупки, но рассчитывается за них с опозданием или после изрядных скандалов, или забирает заказ по частям, или логистика на обслуживание заказа обходится очень дорого. Чтобы понять, как оптимизировать отношения с этим клиентом следует провести аудит маркетинга. То есть, выявить и зафиксировать все ресурсы, задействованные в процессе общения с компанией Б., а затем на основании собранной информации разработать компенсаторные мероприятия. Может быть, потребовать доплату за использование склада или учесть стоимость доставки в цене, или передать строптивого клиента особо терпеливому и настойчивому менеджеру.

Итак, первое требование к процедуре сбора информации: максимальная полнота. Второе: объективность. Почему менеджер Коля Васин регулярно предлагает услуги компании В. и редко звонит в компанию Г.? Потому, что компания В. делает заказы чаще и в большем размере, чем копания Г. или потому что контактное лицо в компании В. приятнее в общении, чем его коллега из Г.7?

Как только менеджер по продажам начинает понимать, что милые беседы с приятным, но не выгодным клиентом, — это потеря денег, наступает прозрение. За которым обычно следует повышение эффективности труда

Третий фактор — техническая сторона процедуры: сбор, регистрация и хранение информации. Компьютер, безусловно, лучшее решение, но обычная бумажная картотека, в которой в ручном режиме, фиксируется рабочая информация о коммуниказии с клиентом, тоже хороший инструмент. Есть, правда, одно «но». К программе руководитель компании имеет доступ, а вот к персональным записям сейлов нет. Поэтому в самом простом случае должна существовать сводная матрица с максимально полными данными о каждом клиенте и «репортаж» об отношениях с ними.

Формализация работы менеджера, который должен в письменном виде фиксировать все стадии переговорного процесса по совершению сделки, — необходимое условие безопасности бизнеса и вечный повод к претензиям в адрес ОП, в котором ни руководитель отдела, ни сотрудники, ни заинтересованы в ведении бюрократии (да и раскрытии информации). Между тем, только такой поход выгоден компании, ибо делает отношения менеджер–клиент прозрачными для руководства и исключает неприятные недоразумения. Вроде ситуаций, когда менеджер увольняется и уводит с собой клиентов. Или менеджер — «звезда» вдруг решает диктовать компания свои условия. Бывает всякое, поэтому копания должна подстраховаться и обеспечить для себя доступ к информации об отношениях между клиентом и менеджером (полная версия), чтобы иметь возможность контролировать рабочий процесс и при необходимости ввести «в игру» нового человека.

Информация о клиентах — это главный капитал фирмы, который должен использоваться с максимальной пользой. Метод CRM позволяет решить эту задачу

Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию.

Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.

Технологически для этого требуется:

● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;

● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;

● выработать критерий оценки;

● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода;

● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).

«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:

● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;

(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).

● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;