Елена Муравьева - Академия для шефа

● принятие решений без запланированных действий;

● действия при отсутствии рамок решения;

● неспособность действовать тогда, когда нужно;

● действия, не соответствующие принятым решениям и т. д.

Однако, основной ошибкой является плохо сформулированная цель. До 90 % начинаний по мнению экспертов проваливаются потому, что либо руководитель проекта не смог донести до команды суть поставленной задачи, либо проект изначально не имел четко сформулированной цели. Определение цели — это основное. Если человек не знает, куда он идет, не стоит удивляться, что он пришел неизвестно куда.

Вряд ли при отсутствии ясной и осознанной цели проект обретет и четкие критерии оценки результатов. Наш славный труженик может подойти к ситуации с одними критериями: «Жаль, не все получилось. Но я так старался, так устал». Может отдать предпочтение другим: «Это был такой замечательный проект. Я понял свою силу и стал увереннее».

На самом деле цель должна быть сформулирована по SMARTу и тогда конкретное понимание, измеримость усилий и результатов, достижимость и срочность будут восприняты исполнителями однозначно.

Лирическое отступление

«Меня назначили на должность руководителя проекта за две недели до его завершения. Я приняла дела и ужаснулась. Из необходимого объема работ выполнено было не более 10 %. Остальное исполнители клятвенно пообещали завершить в срок. Но цена их слов была не высока. Прежде подобных подвигов за ними не числилось. О качестве не хотелось и думать. Третий сорт высший, как говорится.

Реально рассчитывать я могла только на себя и в дальнейшем исходила именно из этого.

Так как в наличии имелось: минимум ресурсов, уже заложенное невысокое качество и угроза срокам завершения проекта, которые при моем предшественнике постоянно срывались, первое, над чем я задумалась, была цель проекта.

Как новому руководителю, мне очень хотелось состояться, поэтому я настраивалась на качественное решение. Однако по зрелому размышлению пришлось переориентироваться. За сорванные сроки нашей компании приходилось платить неустойку, поэтому, исходя из корпоративных интересов, главным приоритетом следовало сделать время.

Я смирила амбиции, взяла себя в руки, настроилась на то, что придется действовать в ущерб качеству, и объявила своим подчиненным дату сдачи работ.

Существуют разные пути планирования. Среди прочих — планирование буферного времени. Это определенный временной запас, своего рода НЗ на крайний случай. Понимая, что в моей команде дисциплина не в чести, я поставила своей команде очень жесткие сроки. Сразу начались «стоны»:

«Не успею», — предупредили одни.

«Значит, эту работу сделаю за вас я, а вы не получите деньги», — приходилось быть жесткой.

«Неужели вы хотите, чтобы я выдал некачественный продукт?» — пытались манипулировать другие.

«Да», — прямо признала я. — Главное, завершить проект вовремя.

Я «выжала» ситуацию, волевым решением заставила коллектив подчиниться и сделать то, что считала нужным. Мы «выдали на–гора» очень среднее решение, но к нужной дате. Мне нечем было гордиться. Однако задачу свою я выполнила. Впервые фирма не платила неустойку смежникам. Вскоре несколько сотрудников положили на стол заявление об увольнении. Они не желали принимать мои правила игры. И ладно. Честно говоря, я даже обрадовалась такому решению. Знала, что могу одна справиться с новым заданием. Однако не собиралась это делать. Я планировала, собрав команду единомышленников, сформировать новый ресурс и затем взяться за качество». Елена М. (из интервью)

SMART хорош для тактических проектов. Например, создание отдела продаж. А вот стратегические высоты (например, вывести тот же отдел на уровень рентабельности) пропустить через SMART-критерии практически невозможно.

Иногда цели могут быть совсем уж идеалистическими. К примеру, чтобы люди почувствовали себя единой командой. Хорошо, конечно, когда одновременно решается несколько задач, предположим, продвигается проект и создается команда. Однако параллельно достигать нескольких целей сложно, а подчас и вовсе не возможно.

Поэтому очень важно понимать, что тотально результативными проекты быть не могут. Особенно «здесь и сейчас». Некоторые обернутся выгодой позже, в дальней перспективе.

Лирическое отступление

«Я пришел в проект на вполне приличный оклад и привел с собой троих менеджеров. Хорошие ребята, единственным недостатком которых было неумение работать с высокой ценой. Делать им предстояло то же самое, что и на прежнем месте, с той лишь разницей, что за аналогичную услугу теперь требовалось «просить» в два раза дороже.