Елена Муравьева - Академия для шефа

Власть. Большой бизнес — большие возможности, большие связи. Премия в виде своевременно поставленной подписи может реально воодушевить покупателя на новые крупные приобретения.

На сегодня управление проектами — одна из самых актуальных тем. Профессионалы, занятые в этой отрасли менеджмента, высоко ценятся и хорошо оплачиваются. В США доходы специалистов по управлению проектами на третьем месте, после юристов и врачей.

Управление проектами — это смесь науки и искусства, это философия, способ мышления, универсальный подход к управлению вне зависимости от специфики или сферы деятельности компании

В современной редакции проект в своей основе имеет три основных компонента:

● время, отведенное на его выполнение;

● ресурсы для его реализации (деньги, люди, информация, техника и т. д.);

● качество работы.

Классическая версия ставит во главе угла другие компоненты: объем, время и стоимость. Не исключено, что существуют или возникнут другие системы координат. Но, как бы ни назывались критерии оценки, главное — увидеть их в монолитной структуре по имени «Проект».

Предположим, шеф поставил перед менеджером задачу: за час обзвонить тридцать клиентов. Справится ли тот? Попробуем разобраться с позиций управления проектом (УП).

Если имеющиеся 60 минут разделить на тридцать клиентов, получится, что на один звонок потребуется 2 минуты. Время, необходимое для набора номера плюс три гудка, составляет около 20 секунд, оставшихся 100 секунд вполне достаточно, чтобы произнести текст объемом около полутора тысяч знаков с пробелами (установлено в экспериментальном порядке в ходе написания материала). Таким образом, если сообщение не превышает указанный объем или разговор с клиентом не превысит лимит по времени, то задание в принципе выполнимо.

Однако на практике идеальные схемы реализуются крайне редко. Стоит менеджеру приступить к работе, как сразу же выяснится: трудиться в таком жестком темпе ему сначала сложно, а потом и вовсе невозможно. Автоматическая работа очень утомительна. Через четверть часа у менеджера начнет заплетаться язык, внимание рассеется, пальцы перестанут попадать по клавишам и т. д.

Из чего следует, что собственными усилиями качественно и вовремя воплотить указание руководства менеджеру не удастся.

Ему либо понадобится больше времени, либо помощь. Либо пострадает качество, либо он не успеет охватить всех клиентов.

Так уж получается, что обычно один из трех факторов управления проектом или ограничен, или находится в избытке. Дефицит ресурсов с упором на качество затягивает время выполнения проекта. Быстрота и качество приводят к значительному удорожанию. Вариантов может быть множество, генеральная же идея одна: выбрав подходящие для ситуации приоритеты, всегда можно (с ущербом для других показателей!) решить поставленную задачу.

Выбрав приоритеты, можно решить любую задачу. Но… только если сформулирована цель проекта.

Совсем нетрудно предположить, что, давая задание нашему гипотетическому менеджеру, его руководитель вряд ли счел нужным сообщить, что самое главное в данной ситуации — уложиться в срок, охватить максимум целевой аудитории, донести до всех клиентов общую информацию или убедить в чем–либо.

Взаимосвязь между основными компонентами превращает каждый проект в уникальное явление и позволяет руководителю, «жонглируя» тремя основными факторами, балансировать между задачами, таким образом управляя проектом. Главное — не идеализировать ситуацию и помнить: триада и, следовательно, максимальная эффективность возможны только в теории

Раз так, не стоит сомневаться: не зная цели порученного задания, наш герой выставит приоритеты по собственному усмотрению и согласно им отчитается о проделанной работе:

«Всех обзвонить не успел» или «Я так быстро говорил, что не знаю, поняли ли они, кто и зачем звонил» и т. д.

Что скажет в ответ руководитель? Что угодно. При этом очень вероятно, что его критерий оценки не совпадет с критерием исполнителя. И тогда грянет сакраментальное…

«Неужели трудно было догадаться? Всем и не надо было звонить! Следовало четко и ясно донести до…».

Кроме отсутствия целеполагания, типичными ошибками при решении проблем являются:

● неосведомленность исполнителей о сути проблемы;

● неверный «диагноз»;

● решение не «продано» ТОР-менеджменту;