Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

В условиях тотальной коррупции в стране никакие образование и опыт не смогут противостоять административному ресурсу. Если вы нанимаете россиян и платите налоги с их зарплат, а ваш конкурент – нелегальных мигрантов, вам трудно будет конкурировать с ним ценой. Если вы импортируете товар официально, то диплом MBA не позволит вам на равных конкурировать с теми, кто пользуется серыми схемами импорта. Официальным сетям по продаже бытовой электроники трудно конкурировать с мелкими интернет-магазинами, не платящими налогов и извлекающими больше дохода от продажи неучтенного «нала», чем техники как таковой. Каким бы бизнесом я ни управлял, у меня всегда находились конкуренты, торгующие значительно ниже моей себестоимости, и не потому, что себестоимость у меня была высокой. Наверное, я никогда так и не разгадаю загадку о том, как можно держать настолько низкие цены, имея сопоставимые затраты на оборудование, аренду, электроэнергию и труд.

Недавние выпускники MBA часто испытывают управленческий зуд, им хочется применить только что полученные знания на практике. Они смело ломают схемы, запускают инновационные, передовые производства, развивают новые форматы торговли, входят в новые каналы сбыта. Они действуют так, как их учили, то есть пытаются искать нестандартные решения и действовать быстрее конкурентов. Однако то, что прекрасно работало в учебнике (и, возможно, успешно применяется за рубежом), в действительности стопорится, сталкиваясь с низким качеством работы сотрудников, поставщиков, подрядчиков.

Несколько лет назад я возглавлял предприятие по переработке полимеров. Мы искали способ снизить себестоимость нашего основного продукта, для этого было необходимо перейти на местное сырье. Мы нашли поставщика, завод в российской глубинке, находящийся на грани банкротства. Для него наши заказы стали бы сущим спасением. Директор завода лично приезжал на все переговоры, лично курировал проект по сотрудничеству с нами, однако, как он ни старался, завод так и не смог стабильно обеспечивать нас сырьем заданного качества. Проект пришлось закрыть.

Через несколько лет в другой компании наш западный партнер, крупный производитель, построивший завод в России и планировавший уже за первый год локализовать производство на 70 %, столкнулся с полной неспособностью местных поставщиков снабжать его сырьем стабильной фракции. О таком заказчике мечтает любой поставщик в этой отрасли, однако пока все они оказались неспособны выполнить жесткие требования. В итоге завод вынужден работать на импортном сырье и держать цены на уровне своих европейских конкурентов.

В 2013 году наша компания заключила договор с крупной розничной сетью. Собственного автопарка у нас не было, и, чтобы выполнить жесткие требования сети по доставкам товара в каждый магазин, мы заключили договор с крупной логистической компанией, выигравшей тендер. Заданная пунктуальность доставок соблюдалась только месяц. Со второго месяца начались отдельные сбои, а с третьего как минимум половина наших заказов доставлялась не вовремя. Мы платили штрафы и перевыставляли их логистической компании, но на качество ее работы это почти не влияло. На поиск альтернативного поставщика ушел год, да и тот оказался немногим лучше первого.

Если, к примеру, вы руководите заводом, то всего лишь являетесь одним из участников очень сложной и длинной цепочки создания конечного продукта, куда также входят поставщики, персонал, дилеры, подрядчики, конкуренты и ваши рациональные потребители. И если во всей этой цепочке вы единственное разумное звено, это мало поможет делу, этого будет недостаточно для обеспечения качества продукта на самом последнем этапе.

Бизнес в России пока что представляет собой весьма хаотичную среду, живущую отнюдь не по законам логики. Слабые здесь не умирают, а сильные не становятся сильнее. А если последнее и случается, то редко благодаря блестящему уму или бизнес-образованию. Это не означает, конечно, что западное (или скроенное по западным лекалам российское) образование в области менеджмента здесь бесполезно. Пытливый ум использует во благо любые знания. Как говорил Нил Деграсс Тайсон [16] Американский астрофизик, PhD по физике, писатель, популяризатор науки, директор планетария Хейдена в Американском музее естествознания в Манхэттене. Прим. ред. : «Хорошее образование не заполняет голову фактами. Оно развивает любопытство, и вы учитесь до конца ваших дней». Важно не превращать полученное образование в догму и не перекладывать на живой рынок бизнес-схемы из учебников. Некоторым недавно получившим образование директорам кажется, что теперь они легко сумеют обыграть своих отсталых конкурентов. Наверное, такое и в самом деле возможно, однако одного образования может оказаться недостаточно. Если вы пойдете в атаку на своих конкурентов, они в ответ снизят цены, даже уйдя в зону убытка. Если вы придумаете слишком непривычный, хоть и инновационный товар, потребители окажутся неготовыми его приобретать. Если вы выстроите слишком сложные цепочки поставки, производства или логистики, вас обязательно подведут подрядчики. В любом случае путь к успеху будет долгим. Вам придется найти уникальные рыночные ниши, скрупулезно подбирать команду, разделяющую ваши взгляды, и по крупицам выискивать подрядчиков, полностью отвечающих вашим требованиям.