Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

А во-вторых, это не означает, что он не может использовать заемные средства, если они помогают ему развивать бизнес и повышать рентабельность собственного капитала. Если вы можете привлечь банковский кредит и вложить полученные средства таким образом, что доходность этих вложений будет превышать проценты по кредиту, – ваш долг так и сделать.

Например, представим, что у вас есть бизнес с оборотом 100 миллионов в год, маржинальной прибылью 30 миллионов, постоянными затратами 20 миллионов и, соответственно, чистой прибылью в размере 10 миллионов рублей в год. Напомним, эти 10 миллионов – максимально возможный объем собственных средств, которые вы можете реинвестировать в бизнес, определяющий скорость его развития.

Предположим, в 2016 году вы рискуете и берете крупный долгосрочный кредит в размере 50 миллионов рублей (то есть 50 % вашей годовой выручки), который позволит уже в 2017 году увеличить оборот вашей компании вдвое. Например, вы удвоите за счет кредитных средств парк оборудования.

При этом вам придется обслуживать кредит, выплачивая банку проценты в размере 12 % годовых, и создавать из чистой прибыли резерв для погашения тела [12] Основная сумма кредита без учета процентов, штрафов, комиссий и других начислений. Прим. ред. кредита по истечении срока кредитного договора. Экономика вашего предприятия будет выглядеть следующим образом.

После выплаты кредита вы становитесь собственником предприятия с вдвое большей выручкой и возросшей чистой прибылью. Разумеется, в реальной жизни вы бы вряд ли держали средства для погашения тела кредита на счете, а уменьшали бы размер кредита ежегодно, снижая тем самым и объем выплачиваемых процентов. Однако этот упрощенный пример приведен здесь исключительно для иллюстрации самой идеи о том, что привлечение сторонних инвестиций в бизнес может помочь предпринимателю осуществить то, что невозможно было осуществить иным путем.

На вопрос о том, какая доля заемных средств в оборотном капитале компании допустима для сохранения устойчивости бизнеса, единого ответа нет. Есть компании, чья задолженность превышает шесть – восемь их годовых EBITDA, не считающие себя закредитованными (хотя банки, особенно в кризис, обычно полагают иначе). Существует точка зрения, что если 70 % оборотных средств в вашем бизнесе свои, а 30 % – заемные, то ваш бизнес очень устойчив (если он, конечно, при этом приносит доход). На деле каждый предприниматель должен сам определить для себя комфортный уровень заимствований.

Самое главное при принятии решения о привлечении кредита – наличие четкого бизнес-плана, дающего понимание того, каким образом кредит будет возвращен. Бизнес-план должен учитывать рыночные факторы, возможные риски, сильные и слабые стороны компании. В нем должен содержаться прогноз по доходам и расходам компании на ближайшие годы, а также прогноз движения денежных средств. Иными словами, при привлечении кредита важно иметь правильную стратегию. Кстати, для многих банков наличие стратегии является положительным фактором при принятии решений на кредитном комитете.

Разумеется, вы не сможете учесть в стратегии все возможные факторы будущей внешней среды. В стране может начаться кризис, отрасль может прийти в упадок, на рынок могут выйти конкуренты с новыми технологиями. Но при разработке стратегии вы создадите гибкую модель, которая будет ясно демонстрировать, как и из каких источников складываются прибыль и чистый денежный поток и какие факторы внешней среды оказывают на них наибольшее влияние. Меняя значения этих факторов, вы сможете моделировать ситуацию и гибко подстраивать модель под новую реальность, что, в свою очередь, даст вам возможность реагировать на воздействие внешних факторов осознанно и эффективно.

Несколько лет назад я некоторое время возглавлял крупную сеть общественного питания в Центральной России. С самого начала обратил внимание на то, что все сопутствующие бизнес-процессы в компании выполняются сотрудниками самой компании: кафе и цеха убирали штатные уборщики, охраняли штатные охранники. Компания сама производила все продукты питания, которыми торговала (на стороне закупались только напитки), и развозила их собственным автопарком. Идея передать часть непрофильных процессов на аутсорсинг обсуждалась, но была отвергнута собственником, не пожелавшим «отдавать кому-то свою прибыль».