Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Если это низкоквалифицированные сотрудники, которых легче искать и обучать, вы тратите на поиск каждого два оклада, или 100 000 рублей. Таким образом, затраты на восполнение кадрового дефицита в этом отделе составляют 200 000 рублей в год.

Но если в этом отделе трудятся квалифицированные специалисты, вы, скорее всего, тратите уже пять окладов. Это означает, что к 6 миллионам рублей чистого ФОТ в год вы должны прибавить 500 000 рублей расходов на восполнение численности. Иными словами, если текучесть кадров в отделе составляет 20 %, затраты на восполнение кадров составляют от 3,3 до 8,3 % фонда оплаты труда.

Но даже если сотрудник работает и не собирается увольняться, затраты на него не исчерпываются его зарплатой и налогами с нее. Существуют и дополнительные затраты.

Содержание рабочего места. Даже если вы экономно подошли к покупке офисной мебели, вы все равно время от времени обновляете их компьютеры и/или программное обеспечение.

Кто-то ведет личные дела сотрудников, хранит и учитывает их трудовые книжки, оформляет иные документы, относящиеся к кадровому делопроизводству. При условии, что один кадровик и один бухгалтер по расчету зарплаты могут обслуживать не более трехсот человек, возможно, вам придется держать в штате несколько дополнительных сотрудников.

Кто-то обязан ежемесячно начислять сотрудникам аванс и зарплату (в тех компаниях, где практикуется зарплата в конвертах, приходится отдельно считать и ее «серую» часть) с учетом больничных дней; отпусков; дней, взятых за свой счет; дней, отработанных не полностью, и так далее.

Кто-то должен вести табель учета рабочего времени сотрудников.

На каждых семь сотрудников обычно приходится один начальник, в большинстве случаев не создающий добавочной ценности своими руками, а лишь организующий труд других. При этом его труд оплачивается выше.

Кто-то, особенно на производствах, должен следить за соблюдением норм охраны труда.

Обучение действующих сотрудников в процессе работы (тренинги, семинары, курсы повышения квалификации).

Но самый главный ресурс, затрачиваемый на сотрудников компании, – это рабочее время ее лучших специалистов и топ-менеджеров. А время, как известно, – это единственный невосполнимый экономический ресурс. Практика показывает, что высшему руководству компании приходится порой тратить не меньше времени на решение проблем рядовых и вспомогательных сотрудников (а иногда не столько проблем сотрудников, сколько проблем компании, возникших по их вине), чем на общение с ключевыми сотрудниками, непосредственно участвующими в цепочке создания ценности. Например, в одной из компаний, где работает мой коллега, внезапно уволились несколько недовольных условиями труда уборщиц. Выяснилось, что уход уборщиц очень быстро начинает оказывать крайне негативный эффект на офисную жизнь и атмосферу, и высшему руководству компании пришлось подключиться к решению проблемы, потратив на это время, которое в противном случае стоило бы потратить на клиентов или ключевых сотрудников.

Кроме того, нельзя забывать о том, что некоторые непрофильные процессы затрагивают сразу несколько отделов компании, создавая целые цепочки косвенных издержек, не отраженных в явном виде в отчете о прибылях и убытках. Например, закупкой и заменой картриджей для принтеров обычно занимается ИТ-отдел, но их оплата, а иногда учет и списание – обязанность бухгалтерии. Бухгалтерия также оплачивает спецодежду, инвентарь и моющие средства для уборщиц, а также продукты для собственной столовой. Каждая закупка в российской действительности – это договор (который согласовывает штатный юрист), счет, счет-фактура, накладная и так далее. Если вы передали этот функционал на аутсорсинг, то, как правило, вам достаточно раз в месяц оплатить счет подрядчика и подписать акт выполненных работ.

Профессиональные аутсорсеры (если они действительно профессионалы) покупают расходные материалы по более выгодным ценам. Например, компании, предоставляющие аутсорсинг принтеров, имеют хорошие скидки на бумагу и картриджи, а клининговые компании пользуются профессиональными и экономически более эффективными моющими средствами и инвентарем. Их службы быстрее набирают и обучают персонал, их техпроцессы отлажены лучше, потому что узкоспециализированы.

Особые трудности вызывают случаи, когда аутсорсинг не позволяет полностью избавиться от какого-либо отдела, а лишь дает возможность сократить число сотрудников. Например, ИТ-отдел может передать на аутсорсинг обслуживание принтеров, разработку 1С и сайта, однако оставить за собой системное администрирование, настройку программного обеспечения, почты и так далее. В этом случае численность сотрудников может сократиться, но от должности ИТ-директора избавиться не получится, и экономический эффект от перевода на аутсорсинг снизится. То же самое произойдет, если передать на аутсорсинг лишь часть функционала бухгалтерии или кадровой службы. Некоторым собственникам и топ-менеджерам кажется, что в этом случае в аутсорсинге нет смысла, однако они ошибаются.