Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Другой пример – американское отделение компании «Тойота» (Toyota USA), где принято сопоставлять финансовую эффективность самых лучших и самых худших агентств с удовлетворенностью их клиентов. Агентства, клиенты которых имели высокую степень удовлетворенности, демонстрировали гораздо более высокие финансовые показатели, чем те, чьи клиенты были удовлетворены в меньшей степени. Можно привести пример и из сферы розничной торговли. Компания Sears Roebuck, которая, используя подход к моделированию цепочки прибыли, аналогичный разработанному в CIBC, доказала, что повышение на 5 % удовлетворенности персонала обеспечивает рост удовлетворенности клиентов на 1 %, что, в свою очередь, приводит к повышению прибыли на 0,5 %.

При разработке и выведении на рынок инновационных продуктов руководство компании должно понимать, что рост индекса удовлетворенности может происходить при разных направлениях изменения ценности и стоимости продуктов. Для разных видов продуктов могут существовать разные стратегии в отношении их ценности и стоимости:

• повышение ценности больше повышения стоимости по сравнению с аналогом;

• повышение ценности без увеличения стоимости по сравнению с аналогом;

• снижение стоимости без увеличения ценности по сравнению с аналогом;

• снижение стоимости больше снижения ценности по сравнению с аналогом.

Реализация любой из этих стратегий происходит с использованием стандартов качественного управления.

Потребитель платит за ценность, созданную в процессе производства. Поэтому, с его точки зрения, производственные затраты делятся на две категории: сопровождающиеся повышением ценности продукта (оправданные затраты) и не сопровождающиеся повышением ценности продукта (неоправданные затраты). Иногда к этим категориям добавляют третью – затраты на выполнение операций, которые не создают ценность сами, но являются необходимыми для выполнения операций, создающих ценности (рис. 1.8). Из рисунка видно, что операция 2 не создает ценности. Не создают ценности (но добавляют стоимость) и перемещения продукта между операциями.

С точки зрения производителя, структура производственных затрат соответствует структуре ресурсов, потребляемых при выполнении операций производственного процесса (рис. 1.9). Эта структура включает затраты на персонал с учетом оплаты трудозатрат и затрат на квалификацию и мотивацию персонала, затраты на оборудование, затраты на осуществление технологического процесса (затраты на метод), затраты на материалы, потребляемые в ходе операции; затраты на управление, контроль, измерение и затраты на поддержание производственной среды в установленных пределах.

Рис. 1.8. Изменение ценности и стоимости в процессе производства

Рис. 1.9. Компоненты затрат на выполнение операции

При обычном подходе производитель стремится компенсировать компоненты затрат за счет цены продукта на выходе. В концепции «качественное управление» производитель должен стать на позицию клиента – стараться сократить затраты, исключив операции, не создающие ценность для потребителя.

Мы будем рассматривать организацию как систему, включающую три подсистемы: операционную систему предприятия, систему управленческого контроля и систему управления развитием (рис. 1.10). Операционная система включает процессы жизненного цикла продукции, внутренние процессы (т. е. внутри подсистемы) обмена информацией и процессы оперативного управления процессами жизненного цикла продукции (ЖЦП). Система управленческого контроля включает процессы административного управления организацией, процессы управления ресурсами предприятия (финансами, персоналом, инфраструктурой, информацией, производственной средой) и внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией. Система управления развитием включает процессы стратегического планирования, процессы управления знаниями, процессы управления инновациями и процессы развития ресурсов, а также внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией.