Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

• неправильная система оплаты труда;

• недостаток персонала;

• низкая квалификация персонала.

В итоге не достигли желаемого результата и пришлось вернуться к старой системе организации труда (рис. 7.5). В 2006 г. опыт этого эксперимента был применен при внедрении проекта «Повышение эффективности компании».

Рис. 7.5. Схема прежней организации труда

Проблемы прежней организации труда:

• сложность обучения практическим навыкам низкоквалифицированных рабочих в связи с нехваткой времени у командира;

• отсутствие индивидуального подхода командира к электролизнику;

• необъективность оценки труда рабочего (КСТ);

• отсутствие оперативности в обнаружении и устранении технологических нарушений;

• низкий уровень контроля технологических параметров электролизеров и культуры производства (86 электролизеров).

С декабря 2004 г. для решения указанных проблем изменили организационную структуру бизнес-единицы (БЕ) с созданием малых команд (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Система малых команд

Преимущества новой организации труда:

• эффективность в управлении персоналом;

• оперативность в управлении технологией и устранении технологических нарушений;

• объективность в оценке труда;

• эффективность обучения;

• мотивация работников команды;

• повышение культуры производства.

В процессе совершенствования новой организационной системы разработаны и внедрены следующие улучшения (табл. 7.1):

• совет профилактики по охране труда (результат улучшения – снижение нарушений по охране труда с 45 случаев в 2005 г. до 12 случаев в 2006 г.; отсутствие несчастных случаев);

• положение о производственном соревновании (результат – повышение заинтересованности персонала, улучшение производственной деятельности команд);

• положение о мотивации (цель – создание набора льгот, поощрений и преимуществ);

• положение о КСТ (цель – достижение высоких технико-экономических показателей);

• положение о проведен ии командных собраний (цель – контроль работы команд, установка целей, обратная связь с персоналом);

• положение по инновациям (результат – вовлеченность персонала в процесс непрерывных улучшений).

Таблица 7 .1

Вовлеченность персонала в процесс непрерывных улучшений

В целом новая организационная система зарекомендовала себя с лучшей стороны, и наработанный опыт был распространен на все электролизное производства в 2005 г.

Следующее изменение коснулось графика работы анодчиков (20 человек). В феврале 2006 г. изменили технологию выливки металла из электролизеров с одного раза в сутки на один раз в двое суток. При этом оптимизировали схему работы кранов. Это позволило организовать работу анодчиков в две смены вместо трех с выполнением прежнего объема работы без нарушения качества выполнения операций. Положительным моментом данного улучшения явилось облегчение условий труда (отсутствие ночных смен).

Работа БЕ по всем ключевым направлениям проекта послужили улучшению в качества обслуживания электролизеров, создана новая организационная культура, изменилась система взаимоотношений между подразделениями.

В производстве была проведена большая работа по анализу потерь и их предотвращению. Примером может быть процесс выливки электролизеров.

• Первый вид потерь – потери перепроизводства: выливка электролизеров и передача ковшей с металлом происходит без учета потребностей литейного цеха. Другими словами, выливка идет по принципу: «я сделал, а надо это следующему участку или нет – меня не интересует». Это приводит к скоплению ковшей на участке шихтовки.

Последствия:

• происходит остывание металла в ковше и требуются дополнительные затраты на его разогрев;

• требуется большее количество ковшей для организации процесса выливки.

Решение. Согласовывать график выливки и литья продукции. Подавать ковш в литейный цех в тот момент, когда будет производиться заливка в миксер. Таким образом можно избежать перепроизводства.