Эдуард Шмидт - Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В

• Элемент №4. Значимость.

Контекст обладает некой значимостью для клиента. Вы должны четко понимать суть этой значимости. Это то, насколько значима задача для клиента, какие есть риски и последствия ее неправильного решения. Можно сказать, что значимость – это вес задачи в конкретной ситуации клиента.

• Элемент №5. Цена.

Значимость должна соотноситься с ценой использования ваших решений (продуктов/услуг), которыми клиент будет пользоваться в своем контексте. Это ваше ценообразование.

• Элемент №6. Ценность.

Измеримый результат, который клиент получит по факту решения задачи с помощью вашего продукта или услуги. Ценность всегда должна перевешивать цену на чаше весов.

В итоге получаем следующую модель выработки стратегии.

Целеполагание – Клиент – Контекст – Значимость – Цена – Ценность

Итак, теперь мы договорились о терминологии и разобрали термин «стратегия». Описав компанию по всем 6 элементам, вы сформируете ее долгосрочную стратегию.

Почему же вопрос стратегии так важен, и почему я уделил этому вопросу целую главу?

Для этого давайте рассмотрим пирамиду, вокруг которой строится работа любой компании. Пирамида состоит из трех уровней. Это уровни деятельности любой компании:

1. Стратегический уровень.

2. Тактический уровень.

3. Операционный уровень.

Рис. 3.1. Пирамида деятельности компании

У каждого из уровней есть так называемые опорные вопросы, которые помогают понять суть конкретного уровня и ту работу, которая на нем осуществляется.

Уровень стратегии отвечает на вопрос «Куда?»

или если более развернуто: «Куда мы идём?»

Мы как компания. В долгосрочной перспективе. Какова наша большая цель, сегмент рынка, целевая аудитория? С какими клиентами мы хотим работать, и как мы хотим позиционировать себя, какую идеологию мы должны транслировать и какую ценность приносить клиентам?

Сюда входят все те 6 элементов, о которых мы с вами только что поговорили.

На этом уровне компания должна занять четкое место в голове клиента. Другими словами – спозиционировать себя в сознании клиента.

Уровень тактики отвечает на вопрос:

«Как мы туда придём?»

Какими мы должны быть внутри себя, как мы должны быть организованы, чтобы реализовать выбранную стратегию, завоевать рынок и достичь большую цель компании.

К уровню тактики относится работа над следующими вопросами:

1. Организационная структура.

2. Бизнес-процессы.

3. Материальная системы мотивации.

4. Автоматизация.

Уровень операционных действий отвечает на вопрос:

«Что конкретно мы должны делать ежедневно?»

Наши ежедневные действия: звонки, встречи, коммерческие предложения, расчеты, сметы и т. д. Вся наша ежедневная деятельность в рамках наших рабочих процессов. Регламенты, инструкции, нормативы, процедуры. Все это формируется именно на уровне операционных действий. Компания отслеживает, чтобы работа велась в соответствии с заданными правилами и нормативами.

Вся операционная деятельность существует в тактических рамках, то есть в рамках выбранной организационной структуры, бизнес-процессов, материальной системы мотивации персонала и автоматизации и способствует реализации стратегии компании.

Прелесть данной пирамиды в том, что она описывает понятную модель, по которой можно разложить деятельность компании, описать ее и определить возможные точки ее роста и развития.

Так же важно отметить, что у каждого из уровней описанной пирамиды есть своя цена ошибки. То есть если какой-то элемент на каком-то из уровней пирамиды работает некорректно, то это по-разному сказывается на результатах деятельности компании. Какие-то ошибки практически безболезненны, а какие-то будут наносить серьезный урон.

Итак, умные консультанты по всему миру говорят:

«Цена ошибки на операционном уровне равна 1, на тактическом равна 10, а на стратегическом равна 100».

Какой вывод можно из этого сделать?

Вывод следующий. Отклонение от регламентов, процедур и стандартов (то есть ошибка на операционном уровне) не приносит существенного вреда компании. Отклонения на уровне тактики, то есть неэффективная организационная структура или неэффективные бизнес-процессы, некорректная система материальной мотивации и плохая автоматизация, наносят в десять раз больший урон компании, по сравнению с тем, как если бы сотрудник отошел от своего регламента и допустил какую-либо ошибку в своем операционном процессе. Отклонения на уровне стратегии проносят в сто раз больший урон, по сравнению с операционным уровнем. Это означает, что если компания не понимает, для кого она существует, какие проблемы клиентов она решает, какую ценность она им приносит, то можно сколько угодно вносить изменения на уровне тактики и операционки, только все это будет бесполезно.