Марина Вишнякова - Мифы и правда о KPI

Долгий опыт работы в консалтинге и наблюдение за разными представлениями об управленческом счастье со стороны клиента привели к выводу, что принцип соответствия качества решения запросу – главный. То есть: клиент будет счастлив тогда, когда предлагаемое решение вписывается в его систему мер и весов, соответствует ценностям его организации и может быть осуществлено в компании без героических усилий.

Это означает, как минимум, два следствия:

1. Уровень решения проблемы должен быть перевариваем объектом, эту проблему ощущающим (то есть, качество предлагаемого решения не должно быть ни отстающим, ни избыточным).

2. Одна и та же задача (проблема) может возникать периодически – не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова ставить привычную задачу, но требовать уже совсем другого решения – в полном соответствии с п.1.

И можем добавить сюда третье следствие, авторство которого принадлежит Альберту Эйнштейну, но в связи с совсем другими теориями:

3. Глобальную проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникла. Надо выйти за ее рамки…

Любая бизнес система возникает как отклик на рыночный запрос – имеющийся и осознанный (на продукты питания, например) или не осознанный, который бизнес идея помогает сформировать (например, перейти от стационарной телефонной связи к мобильной).

Бизнес при этом можно сравнить с поспевающим плодом – «проблемы» на стадии цветения и завязи одни, а на стадии роста и созревания – другие.

В отличие от плода, пребывание на каждой стадии регулируется не только временем и количеством тепла и света, но и большим набором разных случайностей, роль которых настолько велика, что развитие бизнес систем больше похоже на чудо, чем на опыт.

То есть, каждая бизнес система, скорей, уникальна, чем воспроизводима, повторяема. Создание бизнеса – это проект с характерной для результата уникальностью.

Отсюда понятна бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «Как я добился успеха!» от разных бизнес-гуру. Все, что написано – это про прошлое, про то, что уже было, и нет никакой гарантии, что в будущем прошлому чуду захочется повториться.

Если конкурентные преимущества вашего бизнеса – это персона собственника, то у вас не бизнес, а монархия, и не система управления, а свита придворных…

#Мыслимудройлисы

Однако любой бизнес нуждается в системе управления, для того, чтобы лежащая в его основе идея превратилась в конкурентоспособный продукт – и радовала владельцев экономическими, финансовыми и прочими показателями.

Чем больше в системе управления бизнесом процессов – циклических, воспроизводимых действий – тем лучше управляем бизнес, тем спокойней владелец, у которого появляется время для развития своей бизнес идеи, а не просто для безотрывного управления hands on (или ad hoc – модный в 2015—16 году термин для оправдания управления в моменте, а по сути – «по тревоге»).

Сравнивая бизнес с плодом, стоит помнить, что у плода бывают разные степени зрелости – когда его уже можно использовать в пищу, но готовить нужно по разному. Те же помидоры, взятые в эпиграф главы, можно есть зелеными ( соленые зелененькие да с вареной картошечкой, а?), можно маринованными молочной спелости (белые, сочные – сок брызжет ), можно дождаться розовой спелости – и потушить, можно съесть зрелыми красными ( прямо с грядки, пахнущими солнцем и еще каким-то неповторимо приятным запахом собственной же ботвы ), а все перезревшие и, увы, подкисшие отлично годятся в борщ или в кетчуп. Наверное, даже найдутся любители, которые скромный бело-желтый цветочек помидорный засушат на память о неповторимом лете у бабушки…

В любом случае, главное, что отличает наши «помидорные» действия – это осознанность. Мы понимаем, зачем и почему собираем урожай именно в этот момент – и что с ним далее будем делать.

Осознанность в управлении не имеет ничего общего с перебором разных популярных, «гарантированно успешных» управленческих схем внутри конкретного бизнеса. Более того, понимание степени зрелости компании позволяет избежать как преждевременных трат на модные управленческие инструменты, хорошо работающие на последующих ступенях развития, так и запаздывающих трат – на действия, эффективность которых уже давно исчерпана на предыдущих стадиях.