Марина Вишнякова - Мифы и правда о KPI

Пример: компания установила коммерческому отделу KPI «доля рынка», но пока не имеет нужных данных, так как сбором этой информации не занималась. Тогда, поставив задачу по анализу доли рынка, можно – на период накопления достоверной статистики – опереться на данные по объему продаж. Если компания на рынке не первый день и примерно представляет его емкость, то оценить свою долю, опираясь на денежное выражение объема продаж достаточно легко. Рынок консалтинга в области аудита оценен компаниями, работающими в этой области, в 20—25 млрд.рублей. Компания, которая имеет оборот в 5 млрд рублей, может полагать, что ее доля (на момент расчета) составляет порядка 20% (округляя в меньшую сторону). А далее эти данные можно уточнять, опираясь на обновление информации.

Поэтому разработанные KPI надо подвергнуть, как минимум, двум верификациям:

– по возможности посчитать, исходя из имеющейся на предприятии информации;

– по непротиворечивости

Про критерии доступности, своевременности и точности информации мы уже сообщили выше.

Теперь про непротиворечивость:

Зачастую увлеченные «кипиайтворчеством» менеджеры создают красивые картины для каждого владельца процесса и для предприятия в целом, складывая все KPI в единую вертикальную картину мира. При этом забывают о необходимости сверить получившееся по горизонтали – не противоречат ли они друг другу? Не получится ли, что выполнение показателей одной частью менеджеров, сделает невозможным выполнение показателей другой частью менеджеров?

Пример: предприятие работает на рынке высокотехнологичной продукции – и, естественно, для того, чтобы на этом рынке удержаться и преуспеть, должно постоянно обновлять свою продуктовую линейку и сокращать время вывода новых продуктов к потребителю. То есть, качество продукта должно превосходить отраслевые нормативы, и при этом продукты должны очень быстро добираться до потребителя. Но также обычно стоит задача, чтобы этот самый быстрый, качественный и новый продукт был недорогим, чтобы рентабельность процесса приводила к прибыли, а не убыткам.

Что это означает? То, что настроенная таким образом система (если средства на разработку нового продукта относят к затратам, а не к инвестициям!) приведет нас к нерешаемой задаче одновременной оптимизации по трем параметрам: цене, качеству и времени. Есть всего три варианта решения этой задачи: качественно и быстро, НО недешево; недорого и с приемлемым качеством, НО не особо быстро; быстро и недорого, НО, увы, не особо качественно…

При решении задачи быстрого вывода на рынок нового высокотехнологичного продукта одновременное соблюдение условия «но чтобы недорого!» является невыполнимым (при списании затрат на его разработку и вывод на срок разработки и вывода, а не на расходы будущих периодов).

То есть, этот замечательный проект надо разбивать на две части (каждая со своим набором KPI): собственно инвестиционная деятельность по разработке, созданию и выводу на рынок нового продукта, а уже потом – окупаемость инвестиций в т.ч. за счет наращивания серийного производства новинки в экономичном варианте.

Это наверняка опечалит многих управленцев, привыкших формулировать исполнителям задачу в стиле: «Максимальная прибыль при минимальных затратах немедленно!», поскольку отсутствие результатов теперь придется связывать не с невменяемостью исполнителя, а с некорректностью задачи…

Но лучше поздно, чем никогда! 9 9 Тех же, кто не понял суть проблемы и готов аргументировать позицию, что оптимизировать проект по трем параметрам можно и нужно, и исполнителя настроить на решение задачки по увеличению прибыли при одновременном сокращении расходов тоже можно, просим не увлекаться чтением сказок. Так как задача оптимизации по трем параметрам одновременно – это сказка про волшебную палочку: моментальное бесконечное качество даром (в предельном случае задачи оптимизации время и стоимость стремятся к нулю, качество к бесконечности).

Твит-смысл параграфа 1.1 : не все показатели в бизнесе – KPI. Но если это KPI, то вы не обойдетесь без их корректного подсчета, чтобы точно сказать, достигли вы цели или нет.

Фазы развития бизнеса 10 10 Теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ) была создана в компании Бизнес Консалтинг Груп в начале 2000-х и с тех пор получила большое продолжения в работах Д. Хлебникова, А. Яцыны, Т. Кадыева и других известных бизнес-консультантов, увлекшихся ее положениями. Авторство теории сложно приписать кому-то одному (да простят меня те, кто считает себя ее создателями), потому что творилась она в формате мозговых штурмов на основе идущих проектов, а потом уже приводилась в логическую стройную красоту в теоретических работах. Развитие теории мы все продолжаем и сейчас в своих работах, поэтому ни одна из публикаций на данную тему не может пока считаться окончательной версией.