Марина Вишнякова - Мифы и правда о KPI

Редко когда возникает проблема с определением показателей. Обычно менеджеры хорошо знают ту функциональную область, которой занимаются, и готовы сходу перечислить несколько десятков показателей, по которым можно оценить, насколько эффективно деятельность осуществляется.

Радость мозгового штурма по выбору показателей омрачает несколько серьезных ограничений.

1. Показатели должны считаться понятным, однозначным образом, не допускающим вариативности трактовок. Все KPI в обязательном порядке должны быть СЧЕТНЫМИ. Показатель без методики расчета не является таковым – он превращается в некое желание, представление о прекрасном без параметров этого прекрасного. Задача «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что» не может быть решена с помощью метода KPI! Cтепень «неопределимой неопределенности» высока и намеренно поддерживается таковой, что делает как процесс достижения цели, так и саму цель неизмеримыми 8 8 Cтавивший эту задачку герою персонаж любой сказки (чаще всего – старый царь молодому сопернику) обычно хотел, чтобы герой на этой задаче себе шею сломал! Но общественное положение царя не позволяло сказать прямо – мол, убей себя об стену, народ бы не одобрил такой неприкрытой кровожадности – поэтому изобреталась хитрая формулировка. Руководитель предприятия, который ставит подобную задачу, относится к категории самодуров, и дальнейшее развитие темы лежит далеко за пределами настоящей книги, поскольку служит объектом исследований в большой психиатрии.

Хорошийпоказатель – это такой показатель, который четко дает ответ, насколько эффективен процесс/проект или насколько близок результат.

Примеры хорошихпоказателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.

Плохойпоказатель – это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.

Примеры плохихпоказателей – стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора ( а особенно – объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джэк) , и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.

Пример: часто используется показатель из серии «современная система управления» – и немедленно возникают вопросы: а что такое «современная» по мнению заказчика? А как именно измерить эту современность? Скорость обновления продуктов и процессов почти во всех отраслях сейчас настолько высока, что в любой момент времени можно сказать, что задача по «современности» не выполнена, ведь всегда найдется кто-то, у кого продукт, система, решение и др. гораздо новей…

Бывает ситуация, когда хороший по всем признакам показатель становится плохим в конкретной системе показателей. Сами показатели вполне объективны и счетны, но не отражают цель или процесс, к которым привязаны.

Пример: компания преследует цель иметь самые квалифицированные кадры на рынке труда в своей отрасли. А показатель, который установлен отделу по управлению персоналом – текучесть кадров. Без уточнения смысла (что это: текучесть только самых квалифицированных кадров? не увольнение за неэффективность работы, а сманивание кадров конкурентами, предложившими лучшие условия труда? и др.) показатель плохой. Задача у компании, желающей сосредоточить у себя лучшие кадры, скорей всего, не накормить всех голодных людей, имеющих профессиональные дипломы в отрасли, а получить высокий результат. И тогда показатель «выработка на сотрудника» будет гораздо более адекватен и информативен, чем показатель текучести. И тогда компании, обращающей внимание на текучесть кадров, надо вкладываться не в программы вовлеченности всех, кто в ней кормится, а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.