Марина Вишнякова - Мифы и правда о KPI

Эту иллюзию будем нещадно развенчивать на протяжении всей книги – поэтому особо впечатлительных фантазеров просим подготовиться.

KPI, основанные на BSC, 6 6 Мы объясняем азы BSC в Главе 2, но тоже только в тех пределах, в которых это нужно для нетравматичного использования KPI в целях управления). имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.

Итак, BSC (balance scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.

Есть несколько общих правил создания иерархии целей:

1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова «perspective» – угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.

2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости – проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития – самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее – процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом – клиентская (все внешнее окружение компании – и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя – финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).

В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или, если компания подобрала лучших людей, выстроила хорошие внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством – финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.

3. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» – по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.

4. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели. Цели поддерживаются процессами или проектами 7 7 Вопрос: «Чем отличается процесс от проекта?» зачастую становится камнем преткновения в разных управленческих дискуссиях. Ответ же прост и понятен, если вспомнить, что процесс – это циклическая связанная последовательность работ с воспроизводимым результатом, а проект – это разовая связанная последовательность работ, приводящая к уникальному результату. Ограниченность во времени и ресурсах и необходимость результата присутствуют и в процессе, и в проекте. Отличие только в цикличности или уникальности результата. Создание в конструкторском бюро гордости отечественного автопрома – машины «Лада» – это проект. А воспроизводство созданного на конвейере – это процесс. Внутри процессов могут быть проекты, внутри проектов – процессы. Например, внутри самого уникального проекта всегда должен быть процесс документооборота, иначе созданное растворится вместе с головой создателя. , имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.

Вот и все, собственно, из самого существенного, что следует учесть в данном контексте.

Чтобы понять, какой ветер попутный, надо понимать, куда хочешь попасть.

#Мыслимудройлисы

Сбалансированность ( balance ) целей (процессов, проектов) и показателей состоит в том, чтобы усилия каждого подразделения, а в предельном случае и менеджера компании, были направлены на достижение единой цели предприятия и не противоречили друг другу.

Зачем нужна эта самая сбалансированность? Именно потому, что в ходе ежедневной операционной заботы у управленцев замыливается взгляд, они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса и работы предприятия целиком. В итоге приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи – по отдельным функционалам.

Пример: такое выстраивание приоритетов частенько приводит к ситуации, когда, скажем, на некоем ящикостроительном заводе цех по производству гвоздей план перевыполнил (и ждет заслуженной награды), а цех по производству досок план провалил – весь заводик ящики не создал, прибыли нет, на вознаграждение гвоздоделов весь завод не заработал. В результате – завод в убытке, гвоздоделы в обиде, ситуация напрягается.