Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт- и бэк-офиса) проблемы остались полностью за скобками.

3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее»или «Нам нужно повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы».То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите вы. Дело в том, что подобные цели «улучшайзинга» часто:

1. НЕ СВЯЗАНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ,

2. НЕ УЧИТЫВАЮТ СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТА,

3. НАПРАВЛЕНЫ НА УСТРАНЕНИЕ НЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ, А ИХ СЛЕДСТВИЯ ИЛИ НА РАБОТУ С «ЛОЖНОЙ» ПРИЧИНОЙ.

Разберемся по порядку.

Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны помочь достижению этих задач. То есть проблемы в организации есть, и их даже хотят решать, однако проекты по улучшениям не помогают, а остаются «вещью в себе» и представляют собой скорее «мертвый груз», на который необходимо тратить ресурсы, чем реальную помощь. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а вы со своей ерундой лезете».

Переходим к инструментам. Любой подход требуется использовать эффективно: сделать так, чтобы ваши усилия по использованию новых методик окупили себя с избытком. Тут нужно учитывать, что внедрение изменений поначалу будет сложно и непривычно, то есть потребует времени на «раскачку». Также не стоит забывать, что это проектная деятельность, которая требует времени и ресурсов, – проект Лин 6 Сигма может длиться от 2 до 6 месяцев и не всегда заканчивается успешно (на то он и проект).

«УЛУЧШАЙЗИНГ» – СОВОКУПНОСТЬ МЕТОДОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все (особенно мелкие проблемы) с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент, исходя из ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшением «всего и вся» чаще всего «палят» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто – нужно сократить половину своего департамента. Тем более вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «улучшайзинг». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись лозунгом о необходимости улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает наш список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений, – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.