Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:

1. НИКТО НЕ ЗНАЕТ, ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ СЛЕДУЮЩИЙ ПО ЦЕПОЧКЕ РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЬ (ТО ЕСТЬ ОТСУТСТВУЕТ ПОНИМАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА).

2. РАБОТА ПРОХОДИТ С АВРАЛАМИ И С ПРОСТОЯМИ (ТО ЕСТЬ СЕГОДНЯ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВИД, ЧТО РАБОТАЮТ, А ЗАВТРА – ГЕРОИЧЕСКИ ШТУРМУЮТ НОВЫЕ ВЫСОТЫ ПЛАНА ПРОДАЖ).

3. ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЦЕССЕ СКУДНАЯ И ПРОТИВОРЕЧИВАЯ: НЕ УТОЧНЕНЫ ТРЕБОВАНИЯ КЛИЕНТА, КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК, ЗАТРАТЫ НА КАЖДЫЙ ЭТАП РАБОТЫ И Т.Д.

ПО-НАУЧНОМУ СИТУАЦИЯ НАЗЫВАЕТСЯ «РАЗБАЛАНСИРОВКОЙ ОБЩЕЙ СХЕМЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА», В БИЗНЕС-СРЕДЕ – НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ, А ГОВОРЯ ПО-ПРОСТОМУ – БАРДАКОМ.

4. ПРИЧИНЫ ПОДОБНОГО БЕЗОБРАЗИЯ НИКТО НЕ ЗНАЕТ И НЕ ПЫТАЕТСЯ УЗНАТЬ

Стандартные ответы сводятся к:

• недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации

• плохому функционированию или старому ИТ

• маленькому бюджету

• «Место тут, барин, гиблое»

5. И САМОЕ ГЛАВНОЕ. ЕСЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ БЕДНАЯ, ОНА ЧАЩЕ ВСЕГО МИРИТСЯ С ЭТИМ; ЕСЛИ БОГАТАЯ, ПЫТАЕТСЯ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ С ПОМОЩЬЮ ИТ ИЛИ НАНИМАЯ ПОБОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ; ДРУГИМИ СЛОВАМИ – ДЕНЬГАМИ. ПРИ ЭТОМ НИКТО НЕ ОТДАЕТ СЕБЕ ОТЧЕТА В ТОМ, ЧТО БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ЛОГИКИ ПРОЦЕССА НОВОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЯТЬДЕСЯТ МЕНЕДЖЕРОВ БУДУТ ЛИШЬ ВРЕМЕННЫМ РЕШЕНИЕМ ПРОБЛЕМЫ

Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:

1. СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ

2. ВНЕДРИТЬ ИННОВАЦИИ В ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТЫ, НЕ ПОВЫШАЯ ПРИ ЭТОМ ЦЕНЫ

3. ВЫЙТИ В ЛИДЕРЫ ОТРАСЛИ

Приобщиться к этому сакральному знанию довольно просто. На просторах Интернета вы найдете доскональную историю компаний Toyota, Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом «Тойоты», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов (как с мировым именем, так и фрилансеров) по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.

Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.

Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.

Так что же такое «улучшайзинг»?

Если в двух словах, «улучшайзинг» – совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:

1. ЦЕЛИ.

Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.

2. МЕТОДИКИ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ТО, ЧТО В ЛИТЕРАТУРЕ ВСТРЕЧАЕТСЯ КАК PEX – PROCESS EXCELLENCE).

Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DfLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.

3. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ.

Остановимся на этом вопросе в четвертой главе.

4. ПРОЦЕССЫ.

Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпететность работников или руководителя.

Нас интересует:

• насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта (и нужны ли эти действия в принципе),

• насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом в производстве продукта.