Сергей Александров - Секреты продаж на рынке мебели

3. Работаете ли вы по товарной матрице, которая обеспечивает нужный уровень наценки и оборачиваемости?

В данном случае под матрицей товаров я подразумеваю определенную группу товаров, которая приносит основной доход вашей фирме. Ведь часто бывает, что компания делает большие обороты, а с прибылью при этом проблемы. Многие из мебельных компаний являются дилерами крупных производителей, между ними идут ценовые войны, которые приводят к снижению наценок и прибыли с продаваемых коллекций.

На работу с ассортиментом имеет смысл взглянуть с точки зрения продаж с квадратного метра. Допустим, вас устроит общая наценка в 70%, но это не значит, что на весь товар нужно поставить такую наценку. Некоторые коллекции можно продавать со 120%-ной наценкой, какие-то – с 20%-ной, а какие-то, сейчас я скажу крамольную мысль, и с нулевой. Задача – выйти на нужный уровень прибыли! Такая работа с ассортиментом позволяет управлять восприятием покупателя и отстраиваться от конкурентов. И такие примеры на мебельном рынке уже есть. Так работает компания, которая продает «много мебели».

4. Увеличивается ли количество новых клиентов, пришедших к вам по рекомендации?

А считаете ли вы этот показатель? Если нет, то сразу ставьте 0 баллов. Если считаете, то оцените, насколько увеличивается. Если у вас количество новых клиентов, пришедших по рекомендации, увеличивается на 10% ежегодно, то это мало и балл вы себе не ставьте. Если же увеличивается на 15% и больше, то смело ставьте 1 балл.

5. Постоянные клиенты вводят у себя ваш новый ассортимент?

Вы производитель мебели или оптовик, и есть дилеры, которые выбирают у вас определенный ассортимент. Насколько охотно они берут у вас новый ассортимент и выделяют ли под него дополнительную площадь? Если принимают решение положительно и быстро, то ставьте себе 1 балл.

Или, допустим, у вас розничные торговые точки, на которых вы продаете спальни. Вернутся ли к вам клиенты, купившие в прошлом месяце кровать, за комодом, шкафом или другим ассортиментом?

6. Успевают ли сотрудники выполнять в срок важные задания?

Имеются в виду не оперативные задания, вроде позвонил клиент и теперь надо срочно отработать рекламацию или претензию, а действительно важные задания: проработать рекламные каналы, через которые будет продвигаться компания, выйти на новые рынки сбыта, разработать систему обучения сотрудников и т. д. То есть задания на перспективу, важные для развития компании.

7. Есть ли у вас в компании недостаток квалифицированных кадров?

Кажется ли вам, что персонал, работающий у вас, не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения поручений, принятия решений и быстрого реагирования в непредвиденных ситуациях?

8. Если продажи увеличатся в 5 раз и начнутся сбои в работе отделов, то сможете ли вы их быстро устранить?

Что при увеличении продаж в 5 раз будет с закупками, производством, что произойдет с взаимодействием между отделами? Если вы знаете ответы на эти вопросы, то, по крайней мере, вы имеете реальную информацию о состоянии ваших отделов. Многие клиенты в разговоре со мной признавались, что сбои будут везде.

А достаточно ли у вас персонала? И можно ли его быстро найти и обучить, чтобы включить в работу? Но если это не так, это говорит о том, что бизнес у вас находится в неустойчивом положении. Тогда резкое увеличение продаж – рискованное занятие для вашей компании. При увеличении объема продаж в 2 раза у вас сразу начнется большее количество рекламаций, претензий клиентов. И вместо того, чтобы ваша компания заявила о себе на рынке хорошо, у клиентов наоборот начнет складываться ощущение, что ей не стоит доверять. Поэтому этот вопрос очень важен.

Но если в течение месяца вы сможете, эти проблемы устранить, ставьте 1 балл.

9. Соответствует ли количество принятых регламентов в ваших отделах минимальной норме: NР = 3 × Д, где Д – должность?

Регламент – это документ, в котором описывается порядок выполнения работ. Если рассмотреть должность продавца, то, во-первых, он должен знать и выполнять стандарты работы на торговой точке. Во-вторых, соблюдать установленный порядок взаимодействия со смежными службами, например, отделом сервиса. В-третьих, передавать дела по смене по установленным правилам компании. Это минимальный пакет документов на должности. Есть ли он в вашей компании? Какой процент регламентов отделов соответствует этой норме?