Сергей Александров - Секреты продаж на рынке мебели

И стали ждать результатов. Но они не появились.

Тогда задумались они еще раз и решили проверить знания продавцов. И выяснилось тут, что не знают они ни характеристик товара, ни отличия его от конкурентного и не могут красотами его и достоинствами убедить клиента.

Схема 1. Ассортимент: СОТ

И обратилось руководство в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении персонала отдела продаж. Вот тогда и появились первые результаты по продажам.

Но это еще не конец истории. Так как продажи по другим группам товаров все равно подрастали медленно, заподозрили руководители неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что вынесло.

Тогда осерчало руководство и постановило так: «Отныне после каждого обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты ее будут привязаны к системе оплаты труда. И кто не пройдет аттестацию, будет тот… огорчен в зарплате». И вот тогда-то и произошел качественный сдвиг в продажах.

Компания потратила на этот эксперимент 8 месяцев! А стоило ли идти к этому так долго и мучительно? Что мешало правильно выстроить процессы в отделе продаж с самого начала?

Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, замотивировать их, и все пойдет как надо!

Расстаньтесь с этими иллюзиями как можно быстрее!

Мы будем говорить о том, как построить технологию продаж, а не о неких мифических кадрах, которые «решают все».

Чтобы помочь вам избавиться от надежды, что есть где-то чудесный менеджер, который волшебным образом сможет решить все ваши проблемы, начнем мы, пожалуй, с нескольких фактов о персонале.

Как вы думаете, почему менеджеры не продают весь ассортимент? Как правило, у них есть «любимый» товар, он же более легкий для продажи.

Почему появление стажера на торговой точке – всегда провал в продажах? Конечно, он не может все знать сразу. Но надо ли его готовить сразу в продавцы и долго-долго ждать результат?

Почему в продажах длительного цикла (в отделе по работе с дилерами, например) менеджер только через 3, а то и 6 месяцев выходит в нормальный рабочий цикл?

Что обычно происходит, когда в оптовый отдел продаж приходит новый менеджер? Ему вручают телефон и компьютер и говорят: «Нарабатывай себе клиентскую базу». Процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся получают результаты. Но зачастую они не очень хорошие.

Все это время (от 3 до 6 месяцев) мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать? И часто любая его продажа – это чудо, удача, пойманная за хвост. Почему так происходит?

Давайте разбираться.

ФАКТ №1. То, что знает продавец ≠ тому, что знает компания

Кстати, и долгий срок выхода менеджера в нормальный рабочий цикл связан с отсутствием четкой последовательной системы обучения знаниям, которые он должен приобрести, и отсутствием их контроля. Но об этом еще будет рассказано в следующих главах.

Как правило, продавец знает не более 50% необходимой информации. Иначе как объяснить тот факт, что руководитель, подключившийся в ситуации, когда менеджер не может продать сам, легко это делает?

В большинстве случаев руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передающуюся покупателю и помогающую заключить договор.

Сомневаетесь? Организуйте аттестацию (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т. д. Проведите ее и убедитесь сами! Или вспомните недавно прочитанную «Простую мебельную историю».

А как вы думаете, что правильнее: мотивировать продавцов или обучать их?

Правильный ответ: конечно, обучать! Иначе заработает известная пословица: «Заставь дурака (то бишь неученого) Богу молиться, он и лоб расшибет!».