Галина Тартышная - Создай бизнес-симуляцию за пять дней. методическое пособие

У нас в тоже время должен быть вариант идеального решения, он не так прост, как кажется на первый взгляд и очень зависит от уровня спиральной динамики, на котором находится корпоративная культура компании (автор теории Грейвз Клер Уильям, рекомендую почитать Фредерика Лалу http://biryuzovie.ru/stati/frederik-lalu-opisyvaya-organizacii-budushhego). Если принимать решения с точки зрения красного уровня: нужно выбивать деньги из клиентов, можно лишать бонуса продавцов, чьи клиенты не рассчитались, на синем – можно подавать иски в суд и так далее. Принятие решений таким образом в будущем грозит нам: потерей мотивации продавцов, потерей части клиентов и судебными издержками. Поэтому решение должно быть многоуровневое с разделением ответственности между всеми подразделениями компании:

Неудачными будут решения, когда вся ответственность за решение ситуации будет возложена на одно из подразделений, это приведет к излишней нагрузке, накоплению недовольства и взрыву и как следствие к отказу от данной ответственности. Разделение ответственности позволяет распределить ответственность и показать всем, что каждый из нас вовлечен в решение ситуации, каждый заинтересован в том, чтобы получать зарплату вовремя и все мы в одной лодке и только от того, как слажено мы действуем, зависит насколько устойчива, будет наша лодка и как быстро поплывет. Далее проводим совещание, но всех участников меняем местами и даем возможность им прожить роль коллег. Можно провести несколько совещаний, чтобы каждый побывал в роли каждого, а последнее итоговой совещание проводим уже по-настоящему, каждый выступает от своего имени, но учитывая интересы всех сторон. Договоренности фиксируем в простой план (Кто? Что? Когда?). Если команда найдет вариант оранжевого уровня, то есть будет разработана модель KPI’s (ключевых показателей деятельности) для каждого подразделения, которая поможет решить проблему компании – будет лучшим решением, а если они будут внедрять управление по ценностям – решение зеленого уровня, то это превзойдет все наши ожидания.

Приведу Вам еще один пример сложной ситуации, с которой ко мне обращались руководители компании и как мы смогли решить проблему, с помощью создания Ролевой модели, в данном случае нам не нужна была симуляция, мы решили проблему через ролевую игру.

Ситуация:

Руководство подозревало нескольких руководителей отделов в создании схемы нелегального заработка внутри компании, под подозрение попадали главный бухгалтер, начальник отдела закупок и один из директоров департамента тарифов. Доказательств не было, были только подозрения, нужно было сделать сдвиг парадигмы, но каким-то очень экологичным и не вызывающим подозрения способом. В компании мы проводили тренинг по личной эффективности и было принято решение зашить в тренинг в качестве одного из упражнений удивительную бизнес-игру. Она была рассчитана на 7 участников и так как в тренинге участвовали группы по 14 человек, то мы проводили ее в двух группах.

Пример разработанной функциональной модели:

Процесс:7 человек вовлекаются в собрание продолжительностью 40 минут, системных аналитиков чаще всего решают приглашать по одному и Руководитель СБ медленно, но уверено выведывает все части кода, для того чтобы скрыть факт мошенничества. Я использую эту игру 12 лет и всегда все проходит по одному и тому же сценарию, никто не подозревает Руководителя СБ и он достигает своих целей. Если у меня есть ассистент, то я прошу его вне пределов аудитории поставить камеру на штатив и записать после окончания симуляции 30 секундные интервью с каждым участником с ответами на два вопроса:

Какие у Вас были цели?

Удалось ли Вам их достичь?

Анализ и выводы:в общей группе мы просматриваем видео или живые интервью: сначала выступают системные аналитики и рассказывают как они добились карьерного продвижения, затем слушаем бухгалтера и генерального директора, что они думают о своих целях и их достижении, а под завязку приглашаем Руководителя СБ, он рассказывает о своих целях и хвастает их достижением, все в аудитории в шоке, но ведущий просит всех поаплодировать тому, кто лучше всех достиг своих целей и вот здесь на лице взрослого человека Вы увидите действие феномена «горькой конфеты» – целей достиг, а удовольствия нет, порой я иду дальше и спрашиваю: «А почему Вы не сознались в содеянном?» Ну и как Вы понимаете, на роль Руководителя СБ я специально назначала тех самых подозреваемых. Дальнейшее развитие событий в компании было таким: главный бухгалтер пришел к руководству и рассказал о том, как они с коллегами заработали в обход кассы компании и руководство даже не стало менять этих руководителей, у них уже произошел сдвиг парадигмы, и схема уже раскрыта и заблокирована, а придут новые и придумают новую схему. Вот такие непростые и интересные задачи иногда приходиться решать при помощи бизнес-игры.