Светлана Шуман - Строим предприятие как развивающуюся систему

Другой, не менее значимой, причиной является незначительное количество рекламы. О магазине мебели, который расположен далеко от центра города, не знают многие люди. Наверно, не помешали бы периодические репортажи в газетах, на местном телевидении о жизни магазина, рассказы людей о том, сколько радости им доставила красивая, уютная, недорогая мебель и т.п., которую они приобрели в магазине фирмы.

Но, этому мешают такие факторы, как низкое качество некоторых товаров, претензии покупателей к продукции, срокам и условиям поставки и т.д. К сожалению, плохая слава о мебели этой фирмы уже имеет место в Гродно. Приходят потенциальные покупатели, которые слышали нелестную информацию об изделиях фирмы в других мебельных магазинах. В Гродно открылся новый мебельный магазин, и покупатели, сравнивая выставленные там изделия с продукцией фирмы, отдают предпочтение мебели нового магазина.

Многих потенциальных покупателей не устраивают условия покупки товаров в магазине фирмы.

По сути дела, эти причины были выявлены в исследовании ещё в декабре месяце на примере мебельного магазина г. Минска. Может быть, наступила пора пересмотреть концепцию продажи, взаимодействия фирмы с потенциальными покупателями, что должно способствовать увеличению продаж?

Однако, тем не менее, основной причиной низких продаж в магазине Гродно является отсутствие коллектива. Продавцы работают без энтузиазма, без настроения, боясь сказать лишнее слово, сделать лишний шаг. И, пока не будет сформирован коллектив – а, это возможно только при наличии творческого, умного, опытного руководителя, изменения положения в магазине не произойдёт.

Многие люди слышали, что на предприятии (как на частном, так и на государственном) можно получить «хорошую» должность и «хорошую» зарплату только благодаря протекции, то есть, рекомендации вышестоящего начальства. Начальство может быть разным – от этого зависит как должность, так и оклад. И, чем выше «сидит» тот или иной «покровитель», тем больше денег предприятие выделяет его «подопечному».

Ещё в далёкие, прежние времена, на Руси, получить «доходное» место было просто: надо было либо уплатить большую взятку, либо быть чьим-то близким родственником. К сожалению, мало что изменилось и в наше время. Возможно, только расширился круг людей, которые могут получить «доходное» место. И это привело к тому, что более интенсивно начался процесс гибели не только отдельных предприятий, но и государства, в целом. Оказалось, что в стране некому создавать, творить, развивать – все более-менее развитые люди уезжают из страны, чтобы где-то найти применение своим знаниям, способностям.

Мы столкнуться с негативными (опасными, губительными) последствиями проблемы «блата» на иностранном предприятии, с которым заключили договор на разработку Проекта построения предприятия, как развивающейся системы. Пытаясь реализовать «модное» в наше время «новшество» – разработку и внедрение «пилотных» Проектов в жизнь предприятия, директор создал «стратегическую группу» из числа сотрудников. Была поставлена цель: разработать критерии оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников и предприятия, в целом. В наши дни это направление в деятельности предприятия является «инновационным». Из Минска приезжают специалисты, которые читают несколько лекций, а потом предлагают самим сотрудникам, на основе приобретённых знаний, разработать критерии оценки результативности деятельности отдельных сотрудников. Лекции некоторые предприятия прослушивают, а, вот – разработать критерии – с этой задачей почти никто не справляется. И не мудрено. Чтобы разработать критерии оценки результативности деятельности сотрудников, необходимо, для начала, понять – кто он, сотрудник? Ведь, в академической психологии до сих пор не разработано концепции, в рамках которой можно было бы понять целостную личность. Если не понятно, кто он – человек, то, как можно понять, какой параметр необходимо брать для оценки результативности деятельности человека? Стоит сказать, что в менеджменте попытка определить критерии оценки результативности деятельности сотрудника предпринимается уже давно. И существует много подходов (как за рубежом, так и в России). Но, пока ещё никому не удалось определить критерии, которые с большой долей достоверности позволяли бы объективно оценить сотрудника. И причина здесь, безусловно, в том, что не понят человек. Работая много лет над проблемой формирования личности, мы поняли человека, как процесс развития потребности быть. Развиваясь, как процесс, человек, на каждом этапе этого процесса, приобретает специфичные особенности – материальные (физические), энергетические, интеллектуальные и духовные (которые находят выражение в отношении к «другим», и не только к людям, но и к различным формам Жизни). Зная характеристику каждого этапа процесса развития, можно составить характеристику личности. На каждом этапе развития, как личность, у человека можно обнаружить те или иные особенности (качества личности), которые позволяют ему достигать определённого эффекта при включении в деятельность. Именно, характеристику человека, находящегося на том или ином этапе развития, как личность, и надо брать в качестве критерия оценки результативности его деятельности. Человек, который умеет исполнять деятельность по шаблону, тот, который умеет анализировать, подбирать новые средства, ставить новые цели, и тот, который умеет создавать новый продукт – это разные люди, и ценность каждого из них определяется именно уровнем его развития, как личности. Чтобы уметь понять и, тем более, применить выше предложенный подход в деятельность предприятия, необходимо иметь знания по «Теории всеобъемлющего развития». И, этих знаний пока что нет у академических учёных, не говоря уже о сотрудниках того или иного предприятия. Поэтому, это закономерно, что «стратегическая группа», созданная на предприятии, о котором мы говорим, и не могла создать ничего, что позволило бы предприятию начать развиваться. Поэтому, директор предприятия, видя, что время идёт (прошло почти десять месяцев со времени создания группы), а, результатов никаких нет – группа не может создать ни одного документа, решил вступить во взаимодействие с учёным – разработчиком концепции всеобъемлющего развития.