Галина Кривошеина: Как подготовить и провести стратегическую сессию. Пошаговая инструкция

Куда идём?Собственники хотят соотнести разное видение и разобраться, куда развивать бизнес, снять конфликт интересов.

Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет.Кризисная ситуация, изменение поведения потребителей или поставщиков, появление конкурентов, снижение показателей деятельности, поиск решений.

Скорость изменений решает всё.Запуск проекта, выход на другой уровень, нужен качественный рост, энергия, динамика.

Мы одна команда.Активизация потенциала команды, консолидация усилий, расстановка приоритетов, разрешений внутренних противоречий, проблем взаимодействия.

Стратегию в жизнь!Потребность руководства во встраивании стратегического менеджмента в регулярный.

У трёх дорог… Поиск и оценка альтернатив развития.

Мне нужно решить проблему.Снизились продажи. низкая эффективность производства, плохое взаимодействие между службами.

Теневой запрос.Заявляется публично одна цель, а решается другая.

Вы можете скачать с моего сайта примеры программ стратегических сессий по ссылке.

Ниже приведу примеры работы над каждой задачей стратегического планирования.

Во всех компаниях перед началом работы собственники акцентировали внимание на том, что для них важно договориться о том, в каком направлении, с какой скоростью, в каких масштабах развивать бизнес. Их частые совещания не приводили к согласию. В данном случае можно было бы не привлекать менеджмент компании, а провести индивидуальную работу и работу с группой.

Такой подход обсуждался. И даже в одной компании была договорённость о том, что мы проводим предварительную работу с собственниками и только после этого стратегическую сессию с привлечением персонала. Но так случилось, что постоянно кто-то из 5-ти собственников отсутствовал (деловые командировки, соревнования и т. д.), и собраться в тот период, когда проводилась аналитика, просто не удалось. Поэтому мы решили, что если не удастся найти консенсус на стратегической сессии, вернуться к этому вопросу.

Сразу по окончании сессии провели короткое совещание с собственниками, и они приняли единогласно разработанную стратегию. В результате прекратилось «перетягивание одеяла», увеличилась управляемость, прекратилось рассеивание ресурсов. К реализации стратегии меня уже не привлекали, основной вопрос для заказчика уже был решён.

Не всегда удаётся решить такую задачу. На мой взгляд, разрешение конфликтов между собственниками, одна из самых сложных задач для консультантов. Здесь нужен большой опыт и набор компетенций. В ходе стратегической сессии вроде удалось договориться двум собственникам, при этом мы решили для закрепления договорённостей дополнительно проработать партнёрское соглашение.

Всё шло хорошо… В партнёрском соглашении фиксировались последние пункты. И вот финал – заявление одного из собственников: «Меня не устраивает всё, что мы здесь написали! С первого пункта до последнего». Через полгода бизнес был разделён.

Была ли возможность договориться? Вопрос философский. Кто знает как лучше? С точки зрения экономики и позиции на рынке бизнес потерял. Но я встречалась с собственниками спустя несколько месяцев после разделения: удовлетворения у них стало больше. Каждый реализует свою стратегию, при этом не конкурируют.

Три проекта из четырёх имели продолжение:

– Разработка системы оплаты труда;

– Разработка партнёрского соглашения и обучающий проект;

– Сегментация рынка и поиск новых направлений развития бизнеса (уже через 7 лет).

Люблю такие проекты. Хотя тоже не могу похвастаться 100% успехом. В четырёх компаниях из шести получился замечательный результат. Одна компания могла исчезнуть с рынка 9 лет назад, потому что была в зависимости от основного поставщика, который нарушил договорные условия и решил самостоятельно зайти на подготовленный рынок.

Была разработана стратегия выхода от этой зависимости и развития рынка. Результат: компания сейчас занимает лидирующее положение на региональном рынке, и мы до сих пор регулярно сотрудничаем.

Вторая компания готовилась к продаже из-за того, что собственник не видел возможности сделать её прибыльной. После детальной аналитики и вовлечение персонала в работу, решения были найдены. Собственник отказался от продажи.